衡量绩效是衡量中间结果还是最终结果？
首先，找到问题。
企业绩效评价最根本的目标是提高绩效，而要实现绩效的提高，首先要明确要改什么，也就是要明确问题。只有弄清楚问题是什么，我们才能通过处理问题来最终提高我们的绩效。对于绩效考核结果的应用，首先要做的是发现问题。
通过建立科学合理的绩效评价体系，运用公平公正的评价方法，保证了绩效评价结果的公平合理。然后针对绩效评价的结果，没有绩效要求的地方，进行深入的反思和检讨，找出企业和个人可以改进的问题。这些问题主要是内部原因，可以通过制度变革或者人员培训来改善。
在根据绩效考核结果发现问题的过程中，要做好与员工的绩效沟通。事实上，这也让员工有机会定期与上级沟通，有助于建立主管与员工之间的绩效伙伴关系。通过沟通，实现现代绩效考核所强调的双向方向。
对于企业绩效问题，可以通过完善和改进企业环境和企业制度来提高企业的整体绩效。对于员工绩效问题，根据绩效评估的结果，我们可以识别员工是否不称职或态度不正确，并实施单独的措施。针对能力的不足，通过绩效辅导和针对性的培训，提高知识、技能和员工的经验，从而提高员工的能力，最终提高绩效。针对不正确的态度，通过更多的激励和惩罚措施，可以改变员工的态度，最终提高绩效。
第二，引导员工行为，激励员工。
绩效考核的结果可以引导员工的行为，激励员工。针对企业期望的员工行为和结果的评价，通过最终评价结果的公开和反馈，可以达到引导和激励的作用。
例如，国内某著名钢铁公司因指标低，未能中标三峡工程。回来后，集团公司给炼钢分公司下达了命令，要求他们在一个月内提高指标，但半年后指标不变。集团公司并没有采取简单的行政措施辞退炼钢分厂厂长，而是派了一个小组进行实际调查，看看为什么半年后这个指标还没有得到改善。队员们在检查中发现，集团公司对班组的考核是70%的数量指标，30%的质量指标，所以炼钢分公司宁愿放弃30%的质量指标，也要追求70%的数量指标。于是，课题组给集团公司写了一份报告，调整分厂考核指标的位置。结果只用了一个月，这个指数就上来了。
上述案例既是一个通过绩效考核结果发现问题、解决问题、提高绩效的案例，也是一个建立绩效考核体系并将结果公开和反馈的案例，可以有效引导员工的行为。评估就像一根指挥棒。有什么样的考核项目，就会用什么样的员工行为。反过来，企业要想改变员工的行为，就必须改变考核的项目，将考核结果公开，并及时反馈给员工。考核是引导员工行为符合组织目标的有效途径，我们必须充分利用绩效考核的结果来发挥这一作用。
第三，制定员工的绩效改进计划。
根据绩效结果的反馈，除了给出改进建议，最重要的是制定绩效改进计划。制定绩效改进计划一方面是帮助员工提升能力，另一方面是为下一个绩效周期做准备，制定新的改进目标，一方面让员工感受到提升绩效的压力；另一方面也用于确定人员与岗位是否匹配，进而为安排岗位调配和岗位管理提供依据。
具体做法是:管理者和员工要在分析考核结果的基础上，对存在的不足达成* * *认识，并提出改进措施。根据改进措施和员工的实际情况，制定有针对性的改进计划，帮助员工在未来做得更好。
在这个过程中，管理者作为员工的绩效伙伴，作为“帮助者”和“支持者”，与员工一起制定绩效目标，探索成功的方法，分析和消除实现目标的障碍和困难，最终实现“投资于人”的目标，实施绩效管理。
第四，岗位调配和岗位管理。
岗位调配主要是针对绩效考核结果不好的员工，他们绩效考核不好的原因是人岗不匹配。很多企业都有末位淘汰制，但是绩效不好的员工很可能不是不称职，也可能是岗位不匹配。一个企业招聘和培训一个员工并不容易，这部分的成本也很高。因此，对于绩效不好的员工，企业设置缓冲期，对最后一批员工进行再培训，然后在内部劳动力市场竞争，让他们到合适的岗位工作。不适合竞争的，解除劳动关系。这既不违法，也不能引入竞争机制，以节约企业成本，促进企业发展。
岗位管理包括培训计划、岗位调整、等级调整等。，主要针对业绩特别好的员工。因为这些员工的绩效考核结果是突出的，我们可以相信他们能够承担更重要的责任，并作为核心员工对他们进行培养和激励。通过给他们职业发展和晋升的机会，一方面留住员工，另一方面也打造企业人才梯队。
第五，利益分配。
利益分配主要包括:薪酬调整、奖金确定和精神鼓励。
将绩效考核的结果与岗位调整、岗位管理、薪酬挂钩，其实就是让员工重视绩效考核，让绩效考核的结果真正指导员工的行为。很多企业的绩效考核工作流于形式，员工积极性不高，甚至因为绩效考核结果与薪酬、晋升、培训不挂钩而对绩效考核产生抵触情绪。
其实企业除了基本工资，还有奖金和绩效工资。奖金一般与人员的日常表现及其对企业的贡献有关；绩效工资与员工的个人表现直接相关。这是绩效考核结果的一般目的。是为了增强薪酬的激励作用，在员工的薪酬体系中，薪酬部分与绩效挂钩，薪酬的调整往往由绩效结果决定。从而真正让员工关注自己的绩效，避免了很多企业绩效考核的情况:考核只是人事部门的常规工作，不需要联系其他人事工作。与企业的经济效益和发展无关。在这种情况下，管理者很容易在考核工作中违反应该遵循的原则，甚至错误地执行考核结果；员工会害怕、回避、拒绝检查。这会给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略。
第六，员工培训。
在员工培训中，绩效考核的结果被用来发掘员工的培训需求，作为判断培训开发有效性的依据。
现在的企业越来越重视培训，也在培训上下了更大的功夫。很多知名企业都有这种培训理念。松下幸之助曾经说过，训练贵，不训练更贵。也就是说，表面上看，培训花了很多钱，但如果不培训，成本可能更大。企业重视培训是一个大趋势，对于提高企业的竞争优势具有非常好的战略意义。当然，训练越多不一定越好，因为这是一把双刃剑。一味的做大量的培训，对于员工的能力和企业的发展都是没有效率的。那么，企业应该为员工提供什么样的培训呢？你可以通过分析绩效考核的结果来发现。也就是说，通过考核，我们可以发现员工现有的能力表现与我们要求的能力表现之间的差距，用什么来弥补差距，用什么来弥补知识的不足，如何针对能力的不足来提高自己的能力，如何为没有经验的人积累经验。至此，我们就可以确定和开发员工真正需要的、培训后能给企业带来积极影响的培训课程。
第七，用于招聘和选拔员工。
首先用于新员工的确认和定级。
对于新员工来说，为了避免招聘面试中认识人的风险，企业往往会有在职测试制度。新员工在入职测试时的表现也会被评估，主要是考察他们的表现、能力和态度。入职测试期结束后，绩效考核结果往往作为新员工转正和定级的依据，也是主管了解新员工特长和能力的主要依据。
第二，衡量招聘和选拔的有效性。
企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招这些人值得吗？我们举个简单的例子:这个部门是张三和李四。张三一年的总收入是210000，一年可以为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是654.38+0.4万，一年可以为企业创造654.38+0.5万的利润。如果只能保留这两个人中的一个，你会选谁？从单位工资创造的利润来看，用李四比用张三更划算。只要用1.33李182000，就可以创造200万的利润。有了这个计算结果，张三有两个选择，要么把工资降到1.8万，要么把利润提高到220万。简单来说，这两个数据在企业里随时都可以得到，一个是他付出了报酬，一个是他创造了效益。对比这两个数据，就可以得出结论。如果看绝对值，张三比李四好，如果看相对值，李四比张三好。有了这样的比较结果，可以帮助你做出选择，是留张三还是留李四。