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-朗讯科技的人力资源管理
最大最老的婴儿
说到朗讯，除了部分业内人士，恐怕大部分人都不了解。
“朗讯是最老最老的宝贝”，这种逻辑上有问题又充满浪漫色彩的话，成了朗讯科技公司最好的注脚。
朗讯是个婴儿。真正成为独立公司是在1996 10，不到三年。所以朗讯是个婴儿，三岁以下的婴儿。1995期间，美国通信行业的领头羊美国电话电报公司进行了战略性重组，整个公司被分成了三个部分。朗讯是其中之一，它集合了原美国电话电报公司公司的所有通信设备部门和贝尔实验室。由于从事传统和核心业务(电话和电信服务)的公司同时继承了“美国电话电报公司”的名字，负责通信设备的新公司只能另起炉灶，甚至用新名字。新公司名称为“朗讯”，英文为“Lucent”。对此，朗讯科技(中国)公司董事长叶祖昱先生解释道:“朗讯的意思是‘明亮透明’。它意味着清晰的思维、智慧和力量，这正是我们在继续为客户服务的同时努力创造的。”
然而朗讯是最古老的宝贝，无论是美国电话电报公司100多年历史的延续，据说它的贝尔实验室早在1925年就成立了，而且已逾古稀。而且，与大多数新成立的公司不同，朗讯完全清楚自己的目标:成为为商业、服务运营公司和电子元器件公司提供有限和无限通信技术和系统的行业领导者。
同时，朗讯是最大的宝贝。据权威机构统计，朗讯自1996+00年6月成立以来，一直是“全球最大的通信设备公司”。这在世界公司史上是前所未有的。在1997年9月30日结束的财年(也就是它将近一岁的时候)，朗讯的营业收入为264亿美元，同比增长13.2%，净收入为15亿美元，增长43%。在Fortune 98财富500强中，朗讯排名117，超过了大多数历史悠久的大型跨国公司。
所以叶祖禹先生说，“朗讯不仅是新生的婴儿，也是最老的婴儿。同时，因为它延续了美国电话电报公司(包括贝尔实验室)的历史，所以它也是最古老的婴儿。”
在中国:伟大的成就。
有趣的是，朗讯在中国的业务早在朗讯诞生之前就开始了。
早在1993，美国电话电报公司就与国家计委签署了重要的谅解备忘录，双方就在中国电信领域开展多层次、长期的合作达成了谅解。这被认为是朗讯未来在中国发展业务的一个里程碑。此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家计委等政府部门的高级官员举办了培训班。此后，朗讯在中国的业务取得了长足的进步。
1995，美国电话电报公司与广东省邮电局签订长期合作协议，与广东省机械进出口公司达成供货合同，五年内销售5亿美元设备。帮助广东建设先进的通信网络。
1995年8月，美国电话电报公司与中国政府签署协议，承诺逐步将青岛交换系统工厂从组装改造为全面生产。目前，青岛合资工厂已成为朗讯在中国以外最大的交换机生产基地，制造先进的交换系统5ESS(R)交换机。
1996 5438+00年6月，朗讯与湖北省邮电管理局、武汉市邮电局签订供货合同，向华中地区湖北省供应信令节点产品。这份合同标志着朗讯首次向中国的通信干线网提供设备。
1997年6月、1年6月、10年6月，青岛朗讯开关厂先后获得ISO9001国际质量证书和ISO14001(环境管理体系标准)证书，标志着该厂生产质量达到国际水平。
朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术(SDH)引入中国，并于1998年4月将一套先进的SDH系统设备搬到北京，成立了“中国电信北京邮电大学SDH实验室”。同时，中国邮电总局、北京邮电大学、朗讯公司签署了联合培养SDH设备维护人员协议，旨在打造世界一流的SDH实验室，培养中国电信高级技术人员。
到1998年5月，朗讯在中国建立了7个办事处，6个合资企业，2个独资企业，员工超过3000人。朗讯还分别在上海和北京建立了贝尔实验室。朗讯在中国无疑取得了巨大的成功。谈到成功的原因，朗讯科技董事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点:一是贝尔实验室；二是听取客户意见；第三是人才。可见朗讯的成功离不开其人力资源管理，那么朗讯是如何管理人力资源的呢？朗讯科技(中国)有限公司人力资源总监李剑波先生回答了这个问题。
人力资源部的定位:决定性的
在谈到“人力资源部门在现代企业中应该处于一个什么样的位置”时，李剑波先生认为，传统的人事部门作为企业内部的职能机构，侧重于“管理”人，而在现代企业中，人力资源部门是把人力资源作为最有价值的资源来发展的。他引用朗讯科技公司前董事长亨利·舒克先生的话说，“公司领导的任务就是创造一个良好的环境，让每个人都有机会贡献自己的聪明才智”，他把这作为自己担任人力资源总监这一重要任务的最高追求。
李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段，才达到今天的水平。第一阶段，人力资源部门只是决定员工的职位晋升和薪酬发放，仅此而已，没有任何创意。用业务部门的话来说:“我们工作是为了支持你们人力资源部门，你们还需要那么多规则让我们遵守”，就是这个阶段的典型代表。第二阶段，人们认为人力资源部门的工作就是服务，也就是为公司内部的其他部门服务。一些人力资源经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系:即你雇人，我招人。对此，李剑波评价说，人力资源部门应该是一个服务部门，应该是一个高质量的服务部门，但一个现代企业仅仅是一个“服务”部门是不够的。现在，人们对人力资源部门工作的认识已经到了第三阶段，达到了前所未有的高度。人力资源部门不仅要随时为公司招聘优秀的员工，还要为员工提供一个环境:当人们每天来上班时，要给他们机会进行有意义的创造。从这种创造中，一切都会源源不断地产生。
李剑波对这个问题的结论是，如果人力资源部门不能对公司的发展起到决定性的作用，其价值就会大打折扣。
选择:非凡的智慧+专业精神
朗讯的用人标准是:超常智力+专业素养。公司希望员工不断展示自己的才华，为公司做出贡献。很多企业喜欢用“没有功劳有苦劳”这样的借口，但朗讯公司看重的是结果，而不是努力，“尊重个人对整体成就的贡献”已经作为明确的价值观写入公司的准则。
朗讯科技(中国)有限公司董事长叶祖昱先生在去年的一次演讲中表示:“我们在深化本地化方面已经取得了可喜的进展，我们需要进一步努力，让更多不同层次的中国员工参与到我们在中国的业务运营中，以增强我们满足自身发展的能力。”这可能是对朗讯用人标准的另一种解读。
育人:让每个人都有机会。
朗讯中国公司不仅为员工提供了一个岗位和一份工作，最重要的是为员工创造了施展才华的机会，给了员工充分发展的空间。
在人力资源管理方面，朗讯最引以为傲的是员工职业规划。新员工进公司，部门经理一定要和他进行一次深入的长谈，内容包括“你来本公司后个人发展有什么规划？”一年实现什么，三年实现什么；为了实现这些目标，除了个人的努力，还需要公司提供什么样的帮助？“所有这些都应该以书面材料存档。在朗讯，这已经成为一个滚动开发系统。每年年底，部门经理和员工应检查和修改上一年的计划，并重新制定下一年的计划。李建波自己也有一个切实可行的计划，就是用三年时间再读一个学位。他说，当你确立了目标，就会一步一步朝着那个方向努力，不断攀登人生的高峰。
为了让每一位员工实现自己的职业规划，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训。公司近1/3的员工在国外接受过培训。不久前，公司派了五名高级经理去美国深造。这五位管理者将在公司总部与其业务或个人发展相关的部门实习1-2年，在实际工作中提高业务管理能力，为以后更大的发展积蓄能量。
用人:用同样的目标激励员工。
“朗讯科技(中国)公司作为一家著名跨国公司在中国的分公司，如何激励员工？”李剑波认为，很多人认为外企靠钱来激励员工，其实是一种误解。当然外企收入更高。比如朗讯在制定薪酬时就注意保证公司在吸引、容纳和留住优秀人才方面有足够的竞争力。但是在很多外企，包括朗讯，激励员工最有效的武器就是敬业精神，就是对同一个目标的不懈追求。正如朗讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金(Rich Mackin)先生所说，为员工提供“优越的工作场所”，使他们能够“在一个基于相互尊重、团队精神、诚实和坦诚的环境中工作”。
李剑波认为，一个公司的士气高不一定是老板付给员工的钱的多少，而往往是这个公司的员工有着相同的、明确的目标，公司授权每个员工去做自己想做的事情。相反，员工什么时候最反感？往往是涨工资的时候，而且往往不是因为他们拿多少，而是和别人相比是否公平，公司给他的报酬和他的贡献是否“匹配”。
朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领袖培训”。这种培训虽然不能保证每个员工都能成为管理者，但却能让每个人的潜能得到充分发挥，价值得到提升。
朗讯还鼓励员工加入志愿者行列，把参与建设希望工程小学、去敬老院慰问老人、组织员工自愿献血作为增强公司凝聚力和向心力的重要举措，让员工真正认识到朗讯是一家有社会责任感的公司。
人格:人力资源经理的首要条件
李剑波从事人力资源管理工作五年，他认为做人力资源经理的首要条件是人格。他说提前做人，只有做好人，才能做好其他的事情。
作为人力资源经理，他的工作职责让他有更多的机会接触员工，他的性格成为一个极其重要的“参数”。他往往不做具体的工作，而是用自己的言行去影响别人，所以他的性格和人格很重要。
当然，你要有人力资源管理的人际交往能力和语言能力，但这些只是一些技能。性格是一个人素质的反映。如果品行不好，品味不同，如何与人交流？做一个合格的人力资源经理恐怕是不可能的。
评论
本案例为朗讯科技中国公司的人力资源管理提供了一幅生动而全面的画面。从人力资源部门的角色定位、选人、育人(促进人才发展)、用人、留人，到人力资源管理者需要的条件，几乎涉及了人力资源管理的所有领域。
朗讯的案例反映了跨国公司人力资源管理的许多相似之处。
世界500强公司都一贯把人力资源部门放在公司的主要(不重要)位置。一方面，这是他们自己在世界各国经营几十年甚至上百年的经验总结。另一方面是因为他们的人力资源管理达到了很高的水平，确实能够为企业的发展提供不可或缺的支持和推动。而且500强企业和中国企业的经营状况也表明，人力资源管理状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉视人才为最宝贵的资源，这一点从朗讯人力资源总监对现代企业人力资源管理部门的定位，以及众多500强企业董事长或CEO对人力资源作用的评价中得到印证。
中国500强企业在选拔人才时，大多希望招聘到喜欢自己工作的优秀人才，并为此制定了一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及朗讯的“非凡的智慧+专业精神”就是最好的例子。500强企业在培养人才、促进人才发展时，首先采取的是培训，其次才是各种员工发展计划。如摩托罗拉的真心话，朗讯的员工职业生涯规划，都把育人作为公司义不容辞的责任。在用人和留人的时候，我们都强调要善于用人，在激励和留住员工的时候要注意薪酬等物质因素的作用，但最重要的还是要靠精神因素，比如尊重员工(摩托罗拉)，唤起员工的敬业精神(英特尔)，给员工看得见的希望(IBM)，为员工创造不断晋升和发展的机会(麦当劳)，给员工一个明确的目标(朗讯)
朗讯的案例给人们留下了深刻的印象:人力资源部门清晰明确的定位；注重员工敬业度和工作成果的评价方法；员工职业生涯规划；激发目标一致而不仅仅是高薪的员工的积极性，促使他们发挥潜力，对公司产生向心力；人力资源总监对人力资源经理的要求；人力资源多方面的综合管理。
相应地，中国企业的领导者在看完这个案例后应该反思:
(1)贵公司对人力资源部门的认识处于什么阶段？
(2)企业领导人应该评估:他们的人力资源经理是否合格？企业人力资源经理应该问问自己，人力资源部门的成员是否能胜任人力资源管理？
(3)是否有统一的人力资源管理计划？
(4)企业对人才的吸引力有多大？
(5)企业能否激发员工的斗志？除了物质激励，公司还有哪些有特色、有效的精神激励？
(6)企业人员流动率如何，能否留住优秀人才？
所有的缺点都可以从朗讯身上学到。