如何把小生意做到极致？

1966，法国著名白龙家族成员，皮埃尔？皮埃尔·贝隆在马赛创建了Sourdis。这是一家劳动密集型服务公司，从事团餐、服务卡等小生意，却能在50年内通过精细化管理将小生意做到极致，并将商业模式复制到全球80个国家。

Sourdis于1983在巴黎上市，2002年在纽约上市。2014年，Sourdis在世界500强企业中排名第493位，营业收入达到18亿欧元(按当时汇率合约240亿美元)，高于富士重工、英美烟草等著名跨国公司。

Sourdis不仅是全球最大的餐饮服务公司，也是全球第二大服务卡公司、全球最大的内河邮轮及港口专业公司、全球最大的野战基地服务商。这些后续的业务都是因为团餐服务。

创始人白龙的理念是把传统商业做到极致，把人的发展放在首位。不管你做什么，企业自然能实现健康成长。

作为18全球最大的雇主，Sourdis在33，000个营业点拥有超过400，000名员工。这些员工的教育背景从小学教育到博士学位不等。百隆拟将公司打造成社会企业，聘用残疾员工和弱势群体，通过科学系统的培训提高员工能力，并有意提高女性员工在管理层的比例，加强发展的公平性。

Sourdis的启示是:不要因为小利而做，不要因为传统而做，不要涉足与核心竞争力无关的行业，哪怕是高利润。其业务构成，从楼宇保洁、安保、园艺、精细到实验室维护、写字楼节能规划，甚至员工关怀管家式的服务，足以让客户专心主业，轻装出行。经过Sourdis的精心策划，一些琐碎复杂的事务不仅帮助客户提高了效率，还在Sourdis挖到了金矿。

中国企业不断强调转型发展，但往往在转型过程中不仅失业，还因为没有在新的领域建立核心竞争力而遭受挫折。然而在过去的50年里，Sourdis坚持将主业做到极致，通过方法论将普通人培养成人才，并将从主业建立的能力延伸到相关服务领域，以其核心竞争力在一些看似微薄的劳动密集型行业确立了不可动摇的地位，这也是中国企业需要借鉴的。

如何从团餐中挖出金矿

法国马赛的历史是一部海洋史，漫长的海岸线造就了发达的港口贸易和航运业。20世纪初，法国白龙家族从这里起步，从事小型船舶的补给服务。

白龙家族成员皮埃尔？白龙创立Sourdis时，延续了船舶补给服务。随着法国非殖民化的浪潮，马赛的航运份额在逐年减少，但二战后欧洲经济的复兴带动了服务业的发展，很多企业开始设立公司食堂，催生了餐饮外包服务的兴起。凭借家族60年为豪华海上航线和邮轮提供餐饮服务的经验，Sourdis开始为企业、学校、医院等单位和团体提供服务。

仅一年后，Sourdis就收到了CNES的请求，要求为其位于法属圭亚那的航天中心提供地面设施维护，并建造和管理一家酒店和一家小型超市。这是一个强烈的信号:如果客户非常满意，它可能会导致公司的服务业务延伸到从未到达的领域。

于是，Sourdis开始了以团餐为中心的多元化外包服务。在一个需要大量劳动力、雇主多元化、企业家政服务无微不至的市场中，开创一条独特的发展道路。

1995年，Sourdis来到中国。在大中华区CEO Christopher Solas眼中，当时的中国还没有所谓的外包服务市场，甚至人们都没有服务意识，所以创业者需要表现出开拓精神。有了在欧美市场打下的基础，Sourdis继续服务这些改革开放后来到中国的老客户。但是既然来了中国，我就要考虑如何渗透中国市场，而不仅仅是延续原有的客户资源。从2002年开始，Sourdis就开始接触央企，而这只是一个契机。2003年，国资委(SASAC)对中央企业提出了核心与非核心业务分离的目标，要求其逐步减少对辅助性非核心业务的投资。在此背景下，一些央企开始了相关改革，希望通过将物流服务外包给第三方专业服务商，实现减员增资、精简主营业务、提升企业核心竞争力的诉求。Sourdis开始了与国企的合作之路。

当年5438年6月+10月，Sourdis接到了第一个国企的邀请，为1000多名员工的工厂提供团餐服务。前提是公司需要接收安置150多名原国企后勤服务员工。如何稳定地吸引、接收、培训和管理这些员工是这个项目的重中之重，如何调动原有团队提高客户满意度也是一个巨大的挑战。国内没有相应的案例和法规可供参考，需要创造性地设计服务方案，解决眼前的问题。

Sourdis的商业模式很简单。在大多数情况下，所提供的服务只能由一个人或一个团队来完成，固定资产不投资于财产或复杂设备，员工工资和原材料等可变成本是其主要支出。通常在签订合同时，Sourdis会接受已经在客户公司从事相关工作的员工，并对其进行再培训，使其达到Sourdis的专业标准。在Sourdis成为一名员工的门槛不高，但是工作态度和方法很重要，这是服务行业的根本。

Sourdis在争夺国企订单时，人们往往认为法国公司的服务价格一定比中国公司贵。？在世界上所有国家，顾客想要最有竞争力的价格是人之常情。？价格应该与服务水平相对应。在新兴市场，人们还没有建立优质优价的观念，更不用说制定服务的标准了。但Sourdis会设定最低服务标准和价格标准，因为这些是保证供应链和食品安全的基础配置，企业本身也需要有明确的盈利计划。克利斯朵夫说，怎么样？如果价格过低无法盈利，就无法给员工更好的福利待遇，企业也就失去了发展的持续性和稳定性。？

团餐市场进入门槛不高，竞争对手互相血拼，导致微利运营，但也是一个需求很大的市场，对员工的需求也不一样。以一线服务员为例。大众餐饮服务行业80%左右的客户是陌生人，90%左右的团餐客户是熟客，需要与客户达成长期合作、信任的伙伴关系。菜单的要求也不一样。大众餐饮有固定的菜单，但团体餐饮行业对菜品创新的需求更大。在Sourdis，根据不同的菜单标签，在不同的操作点，用80多种常规食材准备了数百甚至数千种不同的菜肴。由于午餐时间有限，服务提供商必须确保在有限的时间内向数千甚至数万人提供膳食。

在与这家国企合作的过程中，人事重组只是一个表象。新员工需要融入公司的标准化运营体系，按照Sourdis的标准提供标准化服务。

在争夺订单时，Sourdis会对其服务进行标准化、衡量和跟踪，员工需要遵守合同提供服务。为此，公司逐步推出了一系列有针对性的培训，如计算机技能和英语能力，以培训人们使用必要的操作工具，如供应链、财务和人事相关的报告系统，还以灵活的方式调动员工学习的主动性。

除了专业融合，文化融合也很重要。Sourdis成立？经营点管理委员会？体制，让这些老国企员工玩？主人？振作起来？自主。这可以带来意想不到的结果。老员工在这里人脉广泛，遇到问题比外人有更好的沟通渠道和解决问题的能力。

重新安置的员工逐渐在组织中找到了自信。原本只是国企非核心部门的成员，但到了Sourdis后成为核心员工，自我认同感大大增强。10年后回头看，当年从国企接收的150多名后勤服务员工，96%被留用，晋升率30%。他们中的一些人加入了Sourdis中国的管理团队，并成为公司的骨干，随着公司新的运营点的开设，积极寻求发展机会。这种脱胎于中国国情的解决方案，也成为了Sourdis日后开拓国企客户的范本，不断被复制。

自2011起，这家国企将工厂物流运维、环境绿化、保洁等业务支持服务外包给Sourdis。Sourdis介绍的？健康、安全和环境？我们建立了各种衡量服务质量的标准，对员工进行再培训，用专业技术力量支持他们，帮助他们走向市场化？出门？。2013年度通过增加服务项目，提高劳动生产率，收入比上年增长7%，经营成本下降5%，重大安全事故和造成经济损失的事故发生率降至零。

从团餐到综合服务，Sourdis如何在各种业务中寻找机会？如何在价格敏感、竞争激烈、人力成本上升的服务市场建立自己独特的竞争力？

秘诀就是人才培养和标准化。

服务业核心竞争力:人才和标准化

服务业的挑战在于准入门槛低，但难点在于持续稳定的承诺。Sourdis员工需要在客户处工作，每个客户的要求都不一样。仅靠员工的积极性和即兴发挥，很难保证服务质量和评估服务效果。所以公司需要平衡定制和标准化，这是一件很有挑战性的事情。

在Sourdis之前，很少有人对服务进行量化分析和研究，建立跟踪机制，因为服务是一个瞬间的动作，很难验证服务员是否按照规定的流程洗碗擦桌子，干净到什么程度。

因此，Sourdis从两个维度来构建服务质量。一个是培养发展人才，一个是建立标准化。

维度1:人才发展。管理资源是一项非同寻常的挑战。仅中国就有16000多名从业人员来自全国30多个城市，非本地农民工占比超过50%，提供了200多个不同的工作岗位，包括大量无门槛的基层就业机会。Sourdis强调服务精神、团队精神和进取精神。只要这三种核心精神存在，无论员工的学历和背景如何，都能帮助员工在公司找到合适的位置。

在中国，Sourdis的一线员工离职率高达200%，许多职位由低学历的农民工担任。这些群体和候鸟一样，愿意吃苦，但也有很强的流动性。公司需要处处照顾员工，比如让员工选择自己喜欢的岗位，在就近的运营点工作，为农民工设计一些特殊福利，帮助新员工融入当地生活，解决日常生活中的困难，还提出了国内过年后返岗报销差旅费的政策，最大限度地减少员工的流动性。

人员能否长期在岗取决于培训，培训会给员工带来更多的职业发展机会。为此，Sourdis在培训上投入了大量资金，以创建一个共享知识和最佳实践的平台。公司员工按工作岗位分组，如锅炉维修技师、管家、餐饮服务人员等。专家团队负责培训新人，并提供全世界都可以享受的最佳实践。

培训后，要为员工创造晋升的机会。很多管理者都是从底层员工慢慢提拔上来的。美国一个女高管，18年前只是一个客户的女服务员。引人注目的是，自2009年中国，Sourdis开始与ESTHUA合作，并设立了第一个中法企业餐饮服务硕士学位。迄今为止，它已资助了五批应届毕业生去法国深造。它不仅为企业输血，还不断发展员工的技能。经过一系列努力，中国公司一线人员流失率从每年200%下降到50%。

维度二:建立标准化。在长期的实践中，Sourdis总结了大量高效节约成本的最佳实践，也让客户受益匪浅。Sourdis给出的报价远低于客户公司承担这部分工作所需的投资。这些最佳实践需要标准化，以明确利润点并促进全球知识转移。为此，Sourdis投资建立了一支高素质的专家团队，加强对精益管理、六适马等关键工具和流程的现场培训和指导，帮助运营团队发现和避免运营和业务流程中的浪费，优化运营点和公司组织架构。

随着技术的发展，Sourdis借鉴北美市场使用的先进软件系统，开发了中国医院患者营养餐IT管理系统，将医院营养餐的手工记录变为自动化和移动终端管理(如图表)。医生、临床营养师、配餐员、采购员可以及时了解住院病人的最新治疗和饮食记录，读取他们的身体参数，降低服务差错率。这使得临床营养师和厨师可以主动设计更符合患者需求的营养食谱，同时运营团队可以通过Sourdis独特的食品原料供应链更准确地预估和下单，从而加速住院患者的康复，减少食物浪费。

对于必须手工完成的工作，对于团餐，大米多少克，蛋白质含量多少，食材怎么搭配，在和客户签订合同的时候都是明确的。培训员工时，要求不同的菜品有不同的加工温度，上菜后两小时内必须吃完，否则报废。比如擦桌子、擦玻璃都是由专家中心定义，形成标准的操作流程，顺序、手势、工具都得反复训练，才能实现标准化服务。受过训练的员工只要用心就能做得很好，不考虑经验和学历。

同时，为了使服务可追溯、可衡量，Sourdis与教授和研究中心合作，最终确定了六个关键指标:自然环境、社会交往、身心健康保健、社会认可、效率和个人发展。所提供的所有服务必须满足至少一项指标。

清晰的指标，企业业绩的衡量变得简单。比如暖通系统维护后，客户公司员工的病假次数是否减少，员工体重与食堂食物卫生的相关性，办公空间的重新规划是否有助于提高工作效率和沟通。每一个服务方案都可以在具体的数字评估中实现，给双方一个互信的基础。

为客户定制并创造新的商机

对于服务，客户最关心的是承诺能否长期兑现。这是建立信任的基础。正是因为在人员发展和标准化方面的努力，客户在意识到专业服务带来的优势后，才敢进一步合作，深入到一些从未尝试过的领域。

Sourdis的客户是全球通信行业的领导者。在为其北京创新和制造中心提供服务时，客户提出了非常严格的预算削减目标，这些预算控制不能影响日常运营或员工满意度。

通过？设计、管理和提供解决方案？基于Sourdis方法论，团队建立了一个由12人组成的临时项目团队，他们来自Sourdis设施管理专家中心和工程团队。团队花了三个月的时间，对收集到的上千条运营数据进行分析处理，并在此基础上推出14节电项目和5节水项目，与外部供应商协商降低关键设备零部件采购成本，控制饮用水、绿植及相关物品涨价，甚至优化班车利用率。结果客户北京工厂在2012的自查中达到了客户全球精益制造项目的黄金标准。这些创意基础还是建立在之前的标准化实践基础上，这样服务效果才可以衡量。

Sourdis是一个小企业，它的业务是只提供那些可以立即提高个人(客户)生活质量的服务。虽然服务于企业、政府部门、学校、医院，但最终落地的还是机构内的个人。Sourdis以餐饮外包服务起家，后发展为居民服务、激励奖励服务、个人及家庭服务三大业务。它进入了广泛的领域，包括米其林餐厅，为军队和监狱提供服务，为海上和陆上环境恶劣的工程基地提供支持，为药物实验室提供专业的维护服务，甚至帮助医院和企业认证相关资质。从低端的劳动密集型服务到高端的精准服务，Sourdis编织了一条长长的服务链，链接了商机，但原点只是团饭。一个生意做到极致之后，黄金就来了。

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