虚拟运营商如何培养人才？
虚拟运营商的核心业务是转售基础运营商的通信资源，即从有基础设施的电信运营商那里购买电信服务或租用电信设施，重新包装成自己的品牌电信服务，然后卖给用户盈利。移动转售也被业界认为是“影响中国电信业长远发展的鲶鱼”。
是“鲶鱼”而不是“鲸鱼”，引入虚拟运营商是为了激活市场，而不是为了打一场你死我活的刺刀。这才是主管部门和运营商的真正需求——中国联通董事长常也明确表示:小兄弟们，你们是来帮老大哥做大蛋糕的，不是来切的。
这也可以理解为什么上述“小伙伴”进入了运营商的视线:迪信通、苏宁等渠道商一直与运营商合作良好；用友、三五互联等IT厂商拥有庞大的企业客户资源，这种垂直优化的服务商可以帮助运营商赚更多的钱。
但无论是做蛋糕还是切蛋糕，虚拟运营商的首要问题是能够吃到蛋糕。以苏宁为例，以下服务比较可行:第一，鉴于运营商提供的产品和服务是面向“大众”而非少数人的，虚拟运营商可以为目标用户提供更加灵活的套餐、计费周期和支付方式，比如定向流量的免费模式；其次，苏宁可以通过自有品牌手机号整合会员体系，打通移动通讯服务、家电乃至Suning.cn线上产品的所有品类，甚至通过大数据分析深入洞察用户的消费需求和行为，提高客户忠诚度；再次，背靠强大供应商的苏宁，可以探索新的广告合作模式，实现线上线下服务一体化。
除了服务创新、产品整合、营销协同等可想而知的业务，三大基础运营商其实更希望它们成为创新业务中的“棋子”——运营商已经意识到，仅仅依靠内部资源进行高成本的创新活动难以适应快速发展的市场需求；但运营商内部创新成本过高，交易员“不求有功，但求无过”的想法并非孤例。虚拟运营商拥有比运营商更灵活的产品创新体系和试错机制，创新成果也可供传统运营商借鉴和复制。
目前，有望获得虚拟运营牌照的行业龙头大多在“吃蛋糕”，但同时也要警惕“扳手腕”——君不见，彭博士这个在宽带市场上直接与电信、联通竞争的家伙，已经被电信、联通心照不宣地排挤在外，只能寄希望于移动能给他一个“杠杠”的机会；被运营商视为心腹大患的腾讯，并没有“自觉”申请虚拟运营商牌照，省得双方尴尬。
太强容易导致运营商反弹和政策变化，太弱会影响虚拟运营商的主营业务品牌，这是虚拟运营商的现实困境。某二线宽带运营商曾向笔者投诉，该公司与某运营商达成合作协议，向后者购买带宽。但只要想用价格战撬动市场，或者发展势头太猛，“小伙伴”就会“翻脸”，修改条款，比如限定最低价。总之不会让你太爽。对于抢走客户、破坏价格体系的竞争对手，运营商的容忍度绝对低于你的想象。
从国外的实践经验来看，与运营商的长期合作、较高的品牌知名度、差异化、专注的服务内容、一定的基础客户群、相对低廉的价格和便捷的渠道是虚拟运营商成功的关键因素。以虚拟运营商中最成功的“典范”维珍移动为例。在全球拓展业务时，以“特立独行”著称的创始人理查德·布兰森(richard branson)也不可避免。他去一个国家，几乎都会拉一个当地的基础运营商成立合资公司，保证本地化和细分市场的互补性。维珍移动现在有15万用户，“利益* * *”原则不可或缺。
只有采取聚焦策略，在细分市场提供高度差异化的电信服务，牢记“利益* * *”的原则，虚拟运营商这个野百合才会有春天。