如何写一份关于公司管理的建议书？

时间过得真快，到公司快三个月了。在感受公司快速发展的同时，也对公司发展中遇到的瓶颈和障碍有所了解。为了给公司的快速发展打下基础，顺利运营，打造现代化、规模化、规范化的管理模式，我想提几点建议:

首先，在一线经营中，要在工程建设的前提下，充分拓宽市场渠道，利用各种有效资源。寻求更好的项目，争取多元化发展。？

1.合同部的职能可以拓展，重组为市场合同部，通过猎头等渠道招聘业内精英。主要用于分析市场各类项目的需求、机会、潜在威胁、内外部优劣势，考察各个项目的可行性，负责拓展爷爷奶奶关系和市场业务；负责项目前期合作的铺垫和准备；负责每个项目完成后的付款；负责各种合同、协议、契约的签订和变更。？

2.在商业模式上实施差异化战略，做出自己的品牌和特色。(如施工进度、质量保证、后期服务)，同时要利用好各种渠道向社会宣传影响(如大型公益活动、向应聘到公司工作的员工发送带有梁修标志的小纪念品等))以便梁修集团能逐步覆盖市场。？

3.选择好的供应商，保证各类材料和货物的质量、安全和性价比，赢得客户的良好口碑。？

4.坚持对各子公司实施管理方针，利用外包模式充分调动员工的进取精神和锻炼其自主经营、自负盈亏的能力，同时为员工未来的发展提供广阔的空间。？

5.适时升级企业建设单位和施工单位资质，实行外部挂靠，内部立项，承接更大、更多的业务；也可以通过合作分包的方式进行监督管理。？

6.在上述步骤进展顺利的前提下，可以考虑开发商业、教育、培训项目并进行管理。现在社会上的人对生活和文化的品质追求越来越高，比如选择好的地段发展商场或者开办教育培训，包括小学、初中、高中的课程辅导，成人第二学历培训，资格考试等。现在的社会是一个学习型组织，是一个人才竞争的社会。胡锦涛主席曾经说过，我们应该以文化治国，而教育是国家支持的项目。？

2.(二线机关及子公司)制度实施建议，岗位人员编制，权责明细，绩效管理，薪酬分级:？

1.在制度实施中，要遵循合法、合理、合情的原则，坚决杜绝一人独裁的局面，坚持以人为本的管理理念，坚决杜绝朝令夕改的错误决策；坚决杜绝制度是摆设的误区。在公司里，无论亲戚朋友等相关员工，从制度上讲，人人平等。严格遵循科学化、制度化管理。应严格执行国家法定福利和节假日，如社保等福利，国庆、元旦、春节、清明节、端午节、中秋节等节假日以及带薪年假。对因工作需要不能离岗的一线人员，应按国家规定给予加班补贴。病假应该根据在公司工作的时间长短按比例支付。让所有员工在公司真正感受到公平公正的待遇和温暖，从而激发和调动员工的积极性和热情，真正让员工有归属感，而不是简单的喊着空洞的口号要求员工以公司为家。？

2.在岗位人员编制方面，严格遵守公司对部门的人员编制标准，特殊情况下进行计划外招聘，按照计划外招聘的审批程序，充分发挥各岗位的主动性，最大限度提高工作效率，满载而归；各业务部门应配合人力资源部做好岗前和试用期考核工作，确保人员素质最优化。降低人员的质量和数量给公司带来的人力资源替代成本。此外，要按照岗位与能力相匹配的原则，及时调整现有的管理人员。对于不能胜任岗位的，不管有没有亲戚朋友，贡献大小(因为他们曾经只代表过去)，都要坚决给予新的岗位和调薪。对那些经过考察，确实有工作能力，综合素质高，品行好的员工，根据其特长，安排到具体岗位。健康和晋升会激发员工的工作动力，让有能力的员工看到发展空间，留住更多人才。？

3.明确各岗位的权责，直接对接上下级与其他部门。赋予、限制、平衡各岗位的权利，使其在不影响其他业务部门正常进行的情况下，保证辖区内业务的正常进行。因为每个部门对自己岗位的工作内容和联系都有清晰的认识，所以要写出自己的工作流程，交由人力资源部进行编制和试卷。各部门岗位要按照新划分的组织架构履行各自的管理职能，严禁越权和跨部门管理。其他部门需要配合时，应先与其主管领导取得联系，提倡在不影响其他部门工作的情况下，互相帮助，集思广益，共同进步。严禁相互串通，做有损公司利益的事情。任何违反公司规定的员工都要严肃处理，以保证制度的权威性。？

4.绩效管理按照优秀系数1.2、良好系数1.0、达标0.8、及格0.6的标准进行评价。评价得分(90-100为优秀，80-89为良好，70-80为达标，60-69为及格)，评价结果=绩效工资基数×评价系数。评价指标应结合公司业务发展目标和任务，由机关和外包子公司进行评价。对子公司的评估指外包合同；器官评估应该有两个系统。第一个评价体系:明确绩效评价的主体和审计对象；根据业务情况设置权重指标(评价主体分为直接主管评价和自我评价相结合，直接主管权重为80%，员工权重为20%，以员工表现为评价内容)；第二个投诉系统(绩效评估小组):应给予员工充分的渠道，提供对评估结果的投诉。以便员工在受到不公正评价时能及时反馈。(绩效投诉受理人应为人力资源部部长、董事长助理、副总裁或直接主管纪检部门的部长，* * *处理员工投诉。)绩效考核结果的应用应与薪酬挂钩。建议员工绩效工资基数为65438+月工资总额的05%，部长20%，分管副总30%。机关采用月度考核方式。普通员工根据部门工作计划，结合日常工作完成情况、工作态度、工作行为、出勤情况、参加义务劳动情况进行考核；部级以上员工根据公司高层会议安排的任务、日常工作任务、与其他部门的沟通合作、领导能力、工作行为等进行综合评价。部长级员工由分管副总裁和他本人考核(个人权重20%，分管副总裁80%)；没有分管副院长的局长直属部长由主席助理评价(个人权重20%，评价小组80%)；董事长助理和分管副总裁由绩效考评小组、个人和全体员工进行考评(个人权重10%，全体员工20%，考评小组70)。副董事长或总经理由高层会议集体考核，董事长个人考核，全体员工考核(集体考核占20%，董事长考核占50%，全体员工占20%，个人考核占65，438+00%)。所有员工的评估是指当月绩效评估小组的评估。对被评价人无有效举报或投诉的，权重为满分。如有有效投诉，将扣除体重，按违纪按规章制度处理。

5.薪酬管理要符合内部公平、外部竞争、财务收支合理、公司高管风险收益的原则，公司高管必须能够承担一定的责任。首先要做一个同行业同岗位的薪酬调查。在公司条件下进行岗位分析和岗位等级评定，确定岗位工资等级。为了保证公司薪酬的公平性和合理性，职位评估工作一般通过聘请外部专家或高级人力资源经理来确定。由于外部专家不受公司主观因素的影响，可以根据责任大小、风险系数、工作强度、所需资历等指标，给每个岗位一个公正的评分，从而确定每个岗位的相对价值，这样不容易产生内部矛盾，而且可以让每个员工都知道该岗位的价值和晋升空间。也可以按照首次编制逐步提高工资级别标准。工资标准低于或高于调整后岗位工资标准的，暂不做调整，待岗位人员更新后再做对等定级。工资标准是固定的，每年调整一次，以确保工资具有竞争力和合理性。对于在半年绩效考核中获得四次以上优秀表现的员工，可以申请加薪一级。对于年度考核成绩突出的员工，可以晋升一级，但需要考察3个月，考察期间的工资按照岗位工资的80%发放。？

以上建议供领导参考，不足之处请批评指正。

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参考数据

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