如何管理员工忠诚度和执行力低的问题？
员工频繁跳槽，忠诚度不高，执行力低，团队战斗力急剧下降，绩效难以实现，这是中国几乎所有企业都面临的问题。
由此，执行力的话题也成为了管理的重点之一。要解决这个问题，有人说要提高福利待遇，有人说要多关注员工，有人说要加强培训，有人说要塑造企业文化，等等。根据笔者的实际训练经验，以上因素都很重要，但都太肤浅，看不到问题的本质。执行不力的背后，其实还有更深层次的原因。如果找不到这个原因，任何关于执行力的培训都是“治标不治本”；如果找到了根本原因，那么以上因素就能起到锦上添花的效果。
提高执行力必须关注的三个关键词
执行力的提升是一个系统化功能的结果，不是绩效考核、目标管理、时间管理等简单的短期培训就能解决的。诚然，这些培训对执行力的提升是有好处的，但如前所述，看不到问题的本质，治标不治本，最终还是会出现问题。这也是很多管理者困惑的地方:培训也进行了，绩效考核也改了，但执行就是上不去，因为没有“根本原因”。
为了从根本上提高执行力，我们必须注意另外三个重要因素:
人类
现在的管理更注重过程、考核、绩效、标准，却忽略了最基本的要素——人。在人的问题没有解决的前提下，任何对技术化管理手段的追求都将是舍本逐末。
忠诚
忠诚是执行力的关键。没有忠诚，就没有执行力。(有人用军队的执行力来打比方，并以此来强调制度的重要性。在我看来，企业不是军工，是有质的区别的。不可能所有企业都实行军事化管理，也不是所有员工都愿意接受企业军事化管理。在军队里纪律和制度是第一位的，军人更强调服从，但在企业管理中却不是这样。如果一个员工根本不想在这个公司工作，那么他的所有工作都是出于某种利益或压力(如工资、绩效等)的被动应对行为。)，他的主动权就完全丧失了。如果你抱着这样的心态工作，自然就做不好工作。压力倒逼的执行力可想而知，短期内可能有效，但长期来看，必然会引起员工的抱怨，执行难以为继。
所有的企业和管理者都喜欢忠诚的员工。但是我们有没有想过:员工为什么要对公司忠诚？是因为公司给了员工更好的福利，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更多的发展空间？我们常说“事业留人”，那么什么样的事业才能留人呢？你的事业能留住所有你想留下的人吗？员工到底忠于什么？这些问题不解决，忠诚就会成为老板的一厢情愿。
中层经理
很多企业都在强调高层领导和基层员工，而忽略了中层管理者的作用。盖洛普的调查表明，优秀企业成功的一个重要因素是有大量优秀的中层管理者。如果说战略的实施依赖于基层员工，那么中层管理者就是部门指挥官。如果总司令不称职，那么基层的表现也会一塌糊涂。优秀的中层管理者是企业持续发展的基础。相关统计表明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理者产生的。因此，大多数优秀的公司都把培养优秀的中层管理者作为企业发展的重要任务。国内企业面临的一个最严重的问题就是缺乏优秀的中层管理者。
如何有效提升中层管理者的管理水平，成为企业发展的当务之急！
在理解了以上三个关键主题后，我们从“选人-用人-育人-管人”四个维度进行分析，找出为什么忠诚度和执行力是中国企业管理中最重要也是最麻烦的两个问题，以及如何处理这两个问题，从而从根本上带来管理的提升和执行力的飞跃。
一.候选人的甄选
战略的实施要靠团队，选人是团队组建的第一步。所以，选人是高效管理的源头。如果源头出了问题，以后肯定会有“副作用”。
很多人都在按照经验、学历、专业等传统标准选人。这些因素很重要，但能解决忠诚度和执行力的问题吗？
如上所述，忠诚是执行的前提和基础。没有忠诚，就没有执行力。按照标准和业绩强行实施，只会让员工怨声载道；同时，这种在制度和考核压力下“被动工作”的状态，只会让他们“及格”而不是达到优秀。如果所有人都停留在及格的水平，那么企业的业绩就只能是“及格”。这个标准只能维持企业的生存，但远谈不上发展，更谈不上核心竞争力。
那么，我们要问:员工到底忠于什么？忠诚的前提是什么？
员工永远不会忠于企业，而只会忠于自己的职业。不难发现，在企业中，尤其是民营和私企中，高层管理者往往是最忠诚、最稳定、最高效的。出现这种情况是因为公司的职业与自己的一致。公司是实现他们理想和抱负的平台。他们不是忠于企业，而是忠于事业。这也适用于普通员工。没有人会忠于企业，只会忠于自己的事业。如果这个企业能够为员工提供实现职业理想的有效平台，那么员工就会将公司的价值观、目标和使命与自己的价值观联系起来，从而建立起强烈的职业归属感和目标感。在此基础上建立的员工忠诚度的牢固程度不言而喻。一旦实现事业的平台消失，忠诚就会成为一纸空文。
这就涉及到人才选拔的第一个标准，即“目标匹配”。这种目标指的是职业目标。举个例子，一家公司是营销咨询领域的一流企业，而某人恰恰想成为营销领域的专业人士，那么对于这个人来说，这家公司就是实现他职业生涯的理想场所。同样，对于公司来说，这样的员工无疑是最佳人选。公司的目标和个人的目标相匹配，彼此适合。只有在这个基础上，雇佣关系才能更加稳定和忠诚。同时，因为有了明确的目标，员工的发展更加主动，工作状态也从规章制度和绩效考核逼迫下的“被动应对”转变为实现职业理想的“主动进取”。中国有句古话，“道不同而不相为谋”。这个“道”，往小里说，就是指* * *的目标。大的方面，用麦肯锡的话来说，叫“* * *价值观一致”；用彼得·圣吉的话来说，叫“* * *同异”。一群志同道合的人，为同一个目标奋斗，心往一处想，劲往一处使，自然不言而喻。基于相同目标的员工关系也更加稳定和忠诚。这就是高级管理层最稳定、最忠诚、执行力最强的原因。
人才选拔的第二个标准是“优势匹配”。不难发现，有些人做同样的工作，同样的职责，同样的培训，不需要付出太多努力就能做到优秀，而有些人无论怎么努力，也很难取得满意的结果。在这种情况下，我们往往认为落后者缺乏足够的精力投入，工作不认真，导致业绩低下。这绝对是个误会。每项工作都需要不同能力的人来做。比如销售人员需要有主动的意识，良好的人际关系和应对变化的能力，而行政人员需要有足够的耐心和稳定性。如果让行政人员做营销，不能有效地应对市场变化；同样，如果让销售人员做行政等后台服务，也会让他望而却步。所以，对于不同的工作，需要用不同优势的人。我们往往注重弥补人的短板(在这一点上，“木桶理论”比较流行)，却忽略了人的长处。这是中国企业在用人上的一大误区。盖洛普的调查也证明，充分发挥人的长处比弥补人的短处更能带来价值。
所以，“选人”是高效执行的源头。如果这个环节把握不好，“执行力”的提升就会大打折扣。这也是笔者在为企业培训时最强调的一个环节。
二、用人
“选人”问题解决后，我们要面对的第二大问题是如何选人。用人是选人的后续工作。错误的用人理念不仅不会创造更多的价值，还会导致优秀人才的流失。
作为管理者，我相信很多人都读过或者正在读德鲁克。无论是《有效管理者》还是《管理实践》，都可以从中汲取我们需要的养分。但同时也难免有很多人不了解德鲁克。很多人都学习了时间管理、目标管理、绩效管理、组织管理、过程管理、系统管理等等管理理念，并不断完善。毫无疑问，这些管理方法和理念会在短时间内带来管理变革并取得成效。但我们仍然发现，经过一段时间后，问题依然存在，执行力依然低下，员工离职率依然让管理者头疼，企业依然难以构建可持续的竞争力。
我们不禁要问:我们真的学会大师管理的“神”了吗？
毫无疑问，战略的实施要靠团队，而选人是团队组建的第一步。“选人”最直接的目标是正确“选人”，实现人岗匹配。所以，德鲁克在《有效的管理者》第四章一开始就指出:
“管理者要想用人所长，面临的第一道坎就是选人。有效的管理者的任命和晋升是基于一个人的能力。所以他的用人决策不是关于如何克服人的缺点，而是如何发挥人的长处。”“有效的管理者能让人发挥长处。”“充分发挥人的长处是组织存在的唯一目的。"
在《管理实践》第22章中，他还强调“所有企业都要把员工的工作安置作为重中之重，无论企业在哪里使用先进技术，工作安置仍然非常重要。”书中IBM的故事说明了这个非常重要的问题:把每个人放在最合适的位置上。
我们之所以把每个人放在最合适的位置上，其实也不难理解:只有在一个能充分发挥自身优势和长处的位置上工作，才能最大程度地做好工作；而这就是我们成就感的来源。这种成就感会不断给我们工作的动力，让我们的工作越来越好，创造更大的价值。如果我们做的工作不是自己擅长的，大部分以失败告终，或者表现不尽如人意，那么与其他成绩更好的人相比，我们得不到表扬，更谈不上从工作中获得成就感和满足感，反而会沮丧、气馁、失望。在这种状态下工作，会让工作越来越差，越差越得不到认可，最终陷入恶性循环。
长期以来，我们都太相信“勤奋可以弥补自己的不足”，太相信“磨成针”，太相信“木桶理论”，对每个人天生的优缺点视而不见。试想一下，如果让诸葛亮当将军杀敌，让张飞当军师做计划。这会是什么样的结果？
这个世界上，没有通才，也没有不可用的人。关键是用在什么地方。之所以在“选人”过程中强调“优势匹配”，是为了发现人的优势和长处与工作岗位所要求的核心能力是一致的。这也是正确就业的基础。
第三，育人
通过正确的育人方式，不断提高员工的综合素质，是提升竞争力的关键。教育人最常见的方式就是培训。但培训中最大的问题是，我们往往注重专业技能的培训，而忽视了中层管理能力和基层综合职业素养的培训。
现有企业中人员的晋升和提升多以绩效考核为基础。业绩好的人(我称之为“商业巨子”)自然会被提拔为经理，尤其是中层经理，而且大部分都是这样晋升的。这种方式无可厚非，也是最常见最直接的方式。但与此同时，我们面临着另一个问题:有能力的人被提拔后，其员工的团队战斗力并没有得到整体提升。最常见的情况是主管无法有效管理下属，导致团队整体战斗力下降。员工辞职的事情时有发生，往往和主管有很大的关系。在管理不善、人才流失、团队执行力丧失的情况下，主管被打上“人才杀手”的烙印。
因为主管的管理水平导致团队整体执行力下降的事情不在少数。但企业往往意识不到这一点。他们以为一个专业水平高的人自然会成为一个好的管理者，其实不然。从业务人员到优秀管理者的转变，无异于一次转型。如果没有合适的方法来培养其有效而实用的管理能力，“商业巨人”无疑会成为“管理侏儒”。“中流砥柱”有限的管理水平无疑会成为企业战略实施的“短板”。所以，除了业务技能，中层管理者管理能力的培养是育人的第一重点。
育人的第二个重点是普通员工综合职业素质的培养，笔者称之为“软技能”培养。这也是很多企业最忽略的地方，也是我强烈建议企业在所有培训课程中加入的一部分内容。在企业中，我们不难发现，有些人即使工作多年，仍然缺乏基本的职业素养，包括人际交往能力、有效沟通能力、积极的职场心态、与上级/老板沟通的方式等等。我们通常把这种看不见摸不着的能力称为“软实力”。进入公司后，大部分基层员工都会对未来的发展有一定的期待。但是，如果你在基层1-2年后还没有看到职业发展和晋升的空间，你心理上多半会有失落感。而这种不良心态带到工作中，无疑会大大影响工作的效果。所以，除了专业技能的训练(教他们如何“做事”)，还要加上“软技能”的训练(教他们如何“做人”)。只有先学会做人，才能正确积极地“做事”。因此，“软技能”的培训，尤其是以个人成长提升为主题的基层员工相关培训，将有效调整员工心态，提升员工整体职业素质，更受员工欢迎。如果员工普遍具备这种“软实力”，那么无疑会提升企业整体的竞争力。因为一流的员工是打造一流企业最重要的基石。
第四，管理人
对于管理，有人说复杂，有人说简单。至于如何进行有效的管理，正如文章开头所说，有人说公司应该为员工提供良好的待遇，有人说公司应该为员工创造良好的工作氛围，还有人说应该更加关注员工，塑造企业文化，等等。上面提到的这些方法无疑对管理有帮助。但一个现实的问题是:好的创意如何落地？比如待遇好，什么样的待遇员工会满意？公司能承受并愿意承受因提高待遇而导致的经营成本突然增加吗？为什么待遇提高后，该走的员工留不住了？比如好的氛围，那么，什么样的氛围才是积极向上的呢？所有的人际关系都很好，谁都不想得罪谁，但是谁也不做什么。这样的氛围好吗？但是比如一个好的企业文化，那么，企业文化建设的突破口在哪里呢？说到行动，如何细化执行？如何转化为员工执行力的提升？为了文化而文化有意义吗？
管理的问题说起来简单，但是如果找不到方法，执行起来还是很困难的，没有效果。根据很多公司的培训经验和实践经验的检验，结合大量管理理论和方法的具体应用，我发现管理其实是一个很简单的问题。只要掌握了管理的规律，想要取得好的效果，提高执行力，就很容易看到效果。我们常说“管理需要效益”。如果管理不好，就会出现很多问题，效益也无从谈起。
所谓管理，笔者认为其核心在于“理”而非“管”。而我国地方的管理方式有点本末倒置:更倾向于制定各种规章制度，试图通过各种“管理”手段迫使人们服从，却忽视了对人性的关怀。结果，他们管理的问题越多，效率就越低。
根据笔者的经验，最科学实用的管理方法有两种:一种是盖洛普的Q12管理问卷，另一种是圆盘行为模式理论，这也是精细化管理的基础。未来的管理一定会向精细化管理方向发展，传统的粗放式管理将受到极大的挑战。未来企业之间的竞争必然是管理的竞争，这也是成就一流企业的根本。无论是P&G还是通用，之所以能成为世界级一流品牌，在于一流的管理理念。但在这一点上，本土企业要差很多。甚至说白了，本土企业很大一部分根本不知道什么是管理。
1)、盖洛普Q12管理问卷。
在所有的管理方法、管理理念、管理工具中，我认为这是最好的，也是最有效的。
盖洛普的Q12，简而言之就是12维度来衡量一个企业的管理优势。包含12题。评价一个管理者是否优秀，主要是衡量这12个指标。需要注意的是，这12题都是员工评价的。如果一个管理者想要得到员工更高的评价，那么他就需要在日常管理工作中，从12纬度去思考自己的管理。
1.我知道我的工作要求吗？
2.我有做好工作所需的材料和设备吗？
3.在工作中，我每天有机会做自己最擅长的事情吗？
在过去的六天里，我有没有因为工作出色而受到表扬？
5.我认为我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6.工作中有鼓励我发展的人吗？
7.我觉得我的意见在工作中被认真对待了吗？
8.公司的任务目标是否让我觉得自己的工作很重要？
9.我的同事是否致力于高质量的工作？
10.我在工作中有最好的朋友吗？
11.工作中有没有人跟我聊过我这半年的进步？
12.在过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
需要强调的是，盖洛普的核心思想是优越感理论，与中国传统的“木桶理论”完全相反。这个理论认为，围绕个人和企业的独特优势进行定位是最有效的，也就是中国人常说的。盖洛普认为，要想管好人，首先要正确用人。充分发挥人的优势是管理的根本。只有能充分发挥员工优势的工作才能得到最好的结果(这也是为什么在选人时强调“优势匹配”)。相反，中国的管理层认为“只要功夫深，铁杵磨成针”。经过训练和努力，任何人都可以胜任上级分配给他的任何工作。这也是中国管理中最大的问题。
Q12管理问卷不仅适用于中层到基层的管理，也适用于高层到中层的管理。它对于管理的最大意义在于实用性、系统性和可操作性。虽然只有12题，但是管理的精髓体现的淋漓尽致。每当你不知道如何高效管理的时候，作为管理者，你就要认真对照这12题，认真反思自己的所作所为。
2)圆盘行为模式理论与精细化管理。
如果说盖洛普理论的核心在于充分发挥人的优势，那么圆盘理论的核心在于如何针对不同的人采取不同的管理方法。这也是精细化管理的重要体现。粗放的管理方式不可能对所有人都有效。比如，有的人害怕批评，有的人更加失意勇敢；有些人害怕改变，有些人不断尝试新事物，挑战极限。这一切都与个人天生的个性密切相关。如果不注意这一点，用同样的方式管理所有不同性格的人，效果肯定大打折扣。
我们常说的精细化管理，最重要的表现就是根据不同的性格采取不同的管理方法。在这方面，光盘为我们的管理提供了重要的基础。尤其是在团队建设上，优势更加明显。同时，由于DISC反映了个人在实际工作情境中的行为模式，对实际管理更具指导意义。
圆盘理论根据纬度不同把人的性格分为四种类型:D型——主导型/控制型；I型——活跃/善于交际；s型——稳定/支持者；c型——完美/顺从。在一个组织中，不同性格的人组合在一起会得到不同的结果。很多队伍表现不好，和队伍组建之初有很大关系。我们经常提到唐僧团队，作为团队组建的典型案例。之所以说这是一个很好的团队，是因为成员们性格互补，充分发挥各自的优势和作用，谁也代替不了谁:孙悟空是典型的D型人，目标明确，坚守保护唐僧取经的使命，一路不辱使命。是他确保了球队永远不会忘记他的目标。如果企业里没有这样的人，那么企业就会脱离前进的目标，没有人会主动带领团队前进，整个团队的战斗力就会降低。猪八戒是典型的I型人。虽然他有一些坏习惯，但是没有他，整个团队的氛围会大打折扣。良好的工作环境和工作氛围也是必不可少的因素之一。沙僧是典型的S型人，禁食挑重担的重任落在他身上。如果团队里没有这样的人，那么就没有人愿意承担日常的服务工作。唐僧是典型的C型人。他三思而后行，喜欢按规矩办事。没有他，孙悟空这样的员工就很难控制，整个团队的纪律性也会被破坏。如果没有纪律，每天都有人犯错，执行效果可想而知。D型人占总人口的3%。在一个企业里，D型人太多，大家就会互相指手画脚，甚至打架。I型人占总群体的12%。如果太多，整个办公室就太吵了。S型人最多，占69%。太少的话，没人会做什么。C型人占总群体的16%。人多了，大家就斤斤计较，互相不理解。紧张的人际关系也会影响工作情绪。(光盘理论没有上面说的那么简单。限于篇幅，这里就不细说了。)
我们常说性格决定命运。管理也是如此。只有把不同性格的人安排在不同的岗位上，充分发挥人的优势，才能取得更好的效果。传统的管理，在这方面，无疑是太不足了。
以上四个环节都是提升忠诚度和执行力的重要因素。我们再次强调，执行力不是目标，而是结果。流程到位了，高效执行的结果自然就来了。
如何看待传统六要素对执行力的提升？
这些因素包括薪酬、绩效考核、规章制度、流程管理、目标管理和企业文化。这六个因素也是咨询界人士最常提到的因素。但作者在文章中并没有特别关注这六个因素，因为这些因素要么在上述四个步骤中有所涵盖，要么对执行力的提升并没有起到决定性的作用。
1，工资待遇。
薪酬是员工最关心的核心要素之一，但依靠薪酬来提高忠诚度和执行力，最直接的影响就是增加了公司的运营成本，这无疑是管理者不愿意看到的。而且盖洛普的案例研究显示，因为薪资待遇而留下来的员工，一年后离职率依然高达80%。但相比同行业，工资也不能太低，否则会直接影响员工的积极性。
2.绩效考核。
绩效考核的手段层出不穷，其目的是以“管理”的方式，迫使员工按照公司预定的目标行事。虽然绩效考核在一定程度上可以提高执行力，但这些都是员工在压力下做出的“被动应对”行为。抱着“应付”的心态工作，效率远不如“主动进取”。如果员工不愿意“应付”，那么他们就会选择离开，员工流动不可避免。一定的员工流动是正常的，但是如果超过这个范围，就会带来更大的损失。如果是核心员工的流失，损失可想而知。如果企业“管理”员工过多，员工对企业的满意度会逐渐降低，甚至可能对企业充满“怨恨”。失去了坚实的员工基础，无疑会给企业的长远发展带来挑战。
3.规章制度。
“不按规矩来，是绕不了圈的。”规章制度的目的是激发人的积极性，而不是忽视人性。但是本土企业在这方面的理解有点本末倒置。
4.流程管理。
流程管理的目的是优化企业的业务运作流程，创造更多的效益。流程管理的核心不是流程本身，而是每个流程中的“人”。如果“人”管不了，流程管理就会成为无源之水，无本之木。
5.目标管理。
盖洛格Q12管理问卷的第一个问题是目标管理。这里就不赘述了。
以上五个方面是影响执行力提升和企业有效管理的必要条件，属于外因(外因)。这五个外部因素虽然重要，但不足以保证忠诚度和执行力的提升。商业竞争就像一场游戏。盖洛普认为，以上因素只是你的参赛门票。他们可以接纳你，但不能帮你赢。
6.企业文化
这已经是一个被咨询公司和所谓的企业文化“专家”有点泛滥的词了。这里需要说明的是，企业文化是长期经营风格和优秀管理理念的自然积淀，远不是喊口号、贴标语、做几次煽动性的演讲、培训那么简单。为文化而文化完全没有意义。企业文化不是看不见摸不着的虚无缥缈的东西。应该有具体的立足点，体现在企业具体的日常经营管理中。它也不是目标，而是结果。虽然上述“选人—用人—育人—管人”四个环节并没有直接体现企业文化的建设，但这四个步骤无疑为优秀企业文化的建设奠定了完善而系统的基础:从选人、用人，到育人、管人，形成了以* * *相同价值观为基础，以员工成长为动力，以“人本管理”为前提的优良基础
(除了以上六个因素，还可能涉及战略目标、组织架构、资金支持等因素。对此，笔者的观点是，战略目标在“目标管理”这一步已经解决，组织结构的问题属于流程优化的延伸，财务支持的问题更多体现在盖洛普Q12管理问卷第二题的延伸。)
如何看待「四通」和「六要素」？
在实际管理中，我们更多看到的是企业追求“六要素”，乐此不疲，却忘了对“四环节”应有的重视。我们不难看出，“六要素”是影响企业执行力提升的“外因”，是“治标不治本”的；“四大环节”立足于改善企业内部的制度运行，这是影响执行力提升的“内因”，是“根本原因”。在“内因”没有很好解决的前提下，追“外因”无异于痴人说梦。这样的管理和做法，无异于舍本逐末。忽视“内因”的员工忠诚度和执行力的提升，只能是“治标不治本”。
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