训练困难
所谓“内卷化”，是指一种模式发展到一定阶段后停滞不前，无法进入高级模式的现象。企业培训也面临这种困境。即使培训管理越来越专业，但令人费解的是，目前很多企业培训仍在“摸爬滚打”，培训部门仍处于边缘地带，培训创造的价值仍受到质疑。
近年来，国内企业的培训在专业化的道路上取得了长足的进步。我们看到，培训理念和技术已经与国际同步，培训管理人员已经从辅助型向专业型转变，无数的“企业大学”开始独立运作。但是，在专业化的过程中，我们也应该看到企业培训中仍然存在的问题:
1.无休止的纠结训练有什么价值？无论是老板、员工还是业务部门，我们总会在各种场合问我们的培训创造了什么价值，创造了多少价值。然而，我们的培训管理者一直在探索如何测量和评估培训效果，却很难拿出令人信服的证据。
2.不清楚哪些问题是培训解决不了的。当生意出现问题时，人们往往归咎于培训不足。然而，训练不是一切。只有当员工的知识和技能不足导致企业绩效出现差距时，培训才是正确、合理且可能有效的解决方案。否则，再好的培训也只能产生“学习浪费”。
3.过于注重专业，把简单的问题复杂化。培训需要专业，但很多培训容易陷入“专业陷阱”。一个简单的技术训练，必然要增加很多多余的游戏活动；一个一般的管理培训，却需要加入晦涩难懂的专业术语，让学生无法理解，把简单的问题复杂化。
4.没完没了的工作只能被动应付。培训中有很多繁琐的教学服务，什么都要考虑到。尤其是近两年兴起的在线学习、海报宣传、作业打卡、社群运营、平台维护、数据统计等。已经压得培训经理喘不过气来，很多工作只能干；学生也是一遍遍地折腾，过度学习，学而不学。
以上现象只是企业培训困境的缩影。如果价值取向不能提升到新的模式，那么企业培训就会成为一项消耗性的工作，新的价值无法创造，于是“内卷化”就不可避免了。
对于大多数培训管理者来说，他们并不是没有意识到企业培训的“内卷化”。大家基本达成了“培训只是手段，发展才是目的”的认识。对此，成熟的企业应该率先垂范，将企业培训与人才培养协调起来，对抗“内卷化”:
一是从组织需求出发，规划推动人才发展，转变职能定位。传统的培训管理主要是满足员工的成长需求，偏向于执行层面。人才发展主要从组织需求出发，系统规划人才发展战略。
二是建立健全组织和人才发展体系，提升部门职责。企业培训部门的职责从关注培训行为转向关注人才管理的系统化。根据组织发展和人才标准，建立健全人才发展体系，推进人才测评和组织诊断，开展人才盘点和继任规划，实施人才培训和学习转型。
三是提升从业者的战略思维和业务意识，提升能力素质。目前，培训管理者需要了解组织的商业模式和战略目标，需要在战略决策中系统思考对组织和人才的需求，从而促进员工职业发展与组织人才体系的匹配。
由上可知，人才开发确实可以解决企业培训的“内卷化”。但人才的发展需要长效机制，人才的培养周期从半年到两三年不等，有其局限性。在复杂多变的VUCA时代，面对新形势、新环境和新变化，即使是崇尚长期主义的企业也不得不加快人才培养和组织能力建设的步伐。
当面对迫切的人才需求和人才开发不能立竿见影的采用时，很多企业只能退而求其次，选择招聘而不是培训。既然努力了，努力了，企业培训却没有得到应有的重视和肯定，很多企业培训和人才开发工作者无奈“躺平”！
“平躺”可以，但不要认命，等机会“站起来”。机会在哪里？
从CSTD连续五年举办的全国学习设计大赛可以看出企业培训是如何创造价值的。在历届获奖的学习项目中，通过实际工作学习的比例和业绩提升的项目比例都在逐年增加。在第五届全国学习设计大赛的获奖项目中，这两个比例分别超过了90%和70%。
可见，优秀的企业都在用学习项目设计，用实践转化学习效果，实现绩效提升，让培训真正创造价值，获得业务部门的认可。
从参与的学习项目中，我们也发现越来越多的学习项目已经超越了培训，直接面向业务问题，以绩效支持为目标，从业务流程改造、产品开发上市、销售业绩提升、营销辅导等业务问题中选取课题。我们称这些项目为“商业授权项目”。
与人才开发项目相比，业务赋能项目主要以解决工作问题和影响业务绩效为目标，通过任务分析和问题解决促进绩效实现，提升员工在业务价值创造方面的能力。
人才发展项目以提升员工能力、建设人才梯队为目标，通过关键人才的培养，满足组织人才储备和战略落地的需求。针对企业培训的“内卷化”，业务赋能可以有效弥补快速变革时代人才发展的局限性。
企业培训的本质是一种管理手段，其价值不应该仅仅是知识传授和人才培养，更应该是帮助企业实现其战略、绩效乃至组织进化。纵观当今企业发展面临的环境，赋能已经成为这个管理时代最重要的主题。在企业培训“介入”、人才发展“扁平化”的情况下，业务赋能应该是“破局”之举。
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