王耀入职培训
这个“包子铺老板”叫童启华,他的包子铺叫“甘七食品”。这个演讲是2014,165438的10月份。当时他在杭州有100多家门店,年销售额3亿元。
演讲中有很多感人的“点”,比如他如何善待员工——租公寓,离店步行距离不得超过10分钟,所有床都加固,翻身时不发出声音,保证员工睡眠质量,每餐四菜一汤,主菜一周不重复;比如因为厂家供应的豆瓣酱质量不好,他们就决定自己做豆瓣酱,从二三十种豆子中选一种口感好的,最后选了一种温岭的豆子。因为产量有限,他们只能卖半年豆沙包;比如,烤菜是从20多种蔬菜中挑选出来做一个绿色的袋子。为了保持“绿色”,专门开发了一套冰水去活系统。而且猪前腿的夹心肉用来做它们的肉馅,比一般的肉贵很多。而且,甜包子的重量只有两克,等等。从这些细节中,我们大致可以看出一个卖包子的能卖到几个亿。
但这些都不是我今天要讲的重点。我想说的是下面。
看完这篇演讲,我在百度里看了“甘七食品”,了解到这样一个信息:2009年3月,甘七食品公司成立,2009年6月,开了6家店。2010 10甘奇食品技术职工培训中心正式成立。到2010年2月,有26家店,也就是说一年开了20家店,到2014年6月,店数为140家。
看完这个数据的演变,我在思考一个问题:甘七食品技术人员培训中心在这个过程中扮演什么角色?
童启华在发言中说,刚开始做包子的时候,看到一些工人时不时地动动鼻子,卷卷头发。他当时真的很迷茫,赶紧去外面吹了一会儿风冷静一下。他意识到工人必须有良好的卫生工作习惯,掌握一套科学严格的操作规程,这就需要对新员工进行培训。
在员工管理方面,童启华认为,1,000多名员工分散在城市的各个角落,一个小组有七八个人。如果光靠管理肯定是不够的,不如想尽一切办法让这些员工有价值,有尊严的生活在这个城市。要贯彻这些以人为本的理念,就要对每个门店的经理进行培训。
在《甘其仕》的发展中,童启华总结道,商业的本质其实是向所有人、所有相关方传递善意,与他们的一切交易都是互利的。要真正落实这种经营精神,就要培训好每一个愿意吃饭的员工。
这就是训练的作用。
什么是培训?简单来说,就是教别人——不是说,而是做。这个过程,听起来很简单,其实很难。它需要教别人通俗易懂,要“照顾”,要反复强调这些都是培训的本质特征。
说到重复,我想起了樊登在《可复制的领导》中讲的一个笑话。中国的领导,安排事情的时候,喜欢对下属说:别让我再说一遍。结果下属不理解也不敢多问,就开始忽悠。为什么中国领导人喜欢再说一遍?这是漫长的封建社会形成的“官本位”思想造成的:我是说话算数的人,你要我花多少丁?领导有这个毛病,下属也不客气:你喜欢官僚主义,我就尽量搞形式主义。
与之形成鲜明对比的是,日本人把工作安排了五次:一是安排工作,二是下属重复,三是询问做这件事的目的,四是询问会不会有意外,什么情况需要上报,什么情况可以自己决定,五是询问是否允许自己做,有没有更好的想法和建议?五遍之后,下属基本都会做了。
从这个笑话中我也得出结论,培训不全是坐在教室里,一个人讲,一群人听。任何教别人做事的过程都可以称为“训练”。
樊登说,所谓下属的“执行力”是一个伪命题,所有的“执行力”都来自于领导者的“领导力”(除了那些有智力缺陷的下属)。培训的能力在领导中起着非常重要的作用。下属不行,要么领导没货不知道怎么教,要么领导有官僚主义问题,重要的事情不想说两遍。所以,所有的领导(包括家长)都要多学习训练技巧。
训练到此为止。
最后,作为一名教育工作者,不说说教育振兴,我是完不成这篇文章的。
说出一组数字和句子。
2019年,洪洞县教育系统与国家教育行政学院、北京师范大学、山西省教育科学研究院合作,培训校长和教师14238人次,基本相当于全县每位教师培训3次。
这样的培训对于振兴教育有什么意义?我引用毛主席在1930革命低潮时写的一段话“星星之火,可以燎原”来回答:
“但是我所说的中国革命的高潮正在到来,它决不是某些人所说的‘到来的可能性’那样完全没有意义和难以捉摸的空洞的东西。它是一艘站在海岸上眺望大海时已经能看到桅杆顶端的船。这是一个明媚的早晨,太阳站在山顶上,看着东方。它是一个即将成熟的婴儿,在母亲的子宫里躁动不安。”