海尔薪酬管理案例分析
简介:海尔集团成立于1984，在改革浪潮中崛起，是在引进德国利勃海尔冰箱生产技术建立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的。
海尔薪酬管理案例分析1一、公司概况
海尔公司
从一个濒临倒闭的集体小厂，成长为在国内外享有盛誉的跨国企业。2002年，海尔实现全球营业额711亿元，员工3万人，员工30多万人。2002年，海尔品牌估值489亿元，位居中国第一。海尔产品依托成熟的技术和雄厚的实力，在东南亚、欧洲等地建厂，实现了向欧洲发达国家出口成套家电技术的历史性突破。2003年，海尔获准主持四项国家标准的制定，标志着海尔将企业间的竞争从技术水平竞争、专利竞争转向标准竞争。
海尔价值观的核心是创新。海尔以理念创新为引领，以战略创新为基础，以组织创新为保障，以技术创新为手段，以市场创新为目标，从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界。所以海尔的薪酬体系也在随着整体战略的创新而不断创新。
第二，使薪酬体系与变化的战略相匹配
海尔集团的发展可以概括为三个阶段:
名牌战略阶段(1984-1991年)，通过潜心冰箱的过程，用了7年时间实施名牌战略，建立全面质量管理体系；
国际化战略发展阶段(1992-1998)，通过企业文化的延伸和“东方发光，西方发光”的理念，用了7年时间成功实施多元化扩张；
在国际化战略阶段(1998之后)，以打造国际知名品牌为导向的国际化战略正在通过以国际市场为发展空间的1/3三大战略加速实施和进展。
1，名牌战略阶段的薪酬体系——注重质量
在此期间，海尔实施了全面质量管理，打造了海尔的优质品牌。海尔注重产品和服务的质量。因此，薪酬管理系统以工作量为主要内容。质量导向的薪酬管理体系主要是改变员工的质量观念。薪酬体系的特点是将薪酬考核体系的重点放在质量考核上。
当时海尔建立了“质量和价值凭证”的考核体系，要求员工不仅要做出一个产品，还要做出一个好的产品。海尔把过去生产过程中发生的所有问题整理、分析、汇编成册，明确规定了每一个缺陷的自检、互检、专检三个环节的责任值。质检员发现缺陷后，当场撕掉价值券，由责任人签字，每个缺陷所扣的分全部打印在质量手册上。操作人员互检发现的缺陷，经质检员确认后当场奖励，漏检的操作人员和质检员罚款。品质价值券，分红券和黄色券，红色券用于奖励，黄色券用于惩罚。海尔有个故事:1992 165438+10月23日，
某总装质检员在检查冰箱装配质量时发现某冰箱温控器螺丝未固定到位，于是根据缺陷性质和责任价值撕毁价值券，导致被检工人对质检员恶语相向，拒绝在价值券上签字。质检员想按拒签处罚时，被工人打了一拳。最终，工厂对此感兴趣
通报批评，一个工人，被降为临时工。这种制度以这种方式持续存在。后来工人们发现，虽然每天出现问题都会马上处罚，马上整改，但是到了月底，质量方面的收入比过去有所增加，因为制度的坚持，提高了质量指标。在生产过程中实施质量价值券，使海尔建立了严格的上下工序质量监督机制，每一个工人都把下一道工序当成了用户，质量指数日臻完善。其次，考核的重点是遵守规章制度。企业的一切规章制度都不是故作姿态，而是要执行一个，考核一个，兑现一个。所以这个时候的工资分配制度主要是和质量挂钩的，谁有质量问题就按照考核规定扣他的工资。
2.多元化阶段的薪酬体系-多种薪酬模式并存。
多元化阶段的薪酬体系是多层次、分类的薪酬体系和灵活的分配形式，规范了13薪酬模式。科技人员实行科研合同制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员实行薪点工资制。海尔的工资是分等级发放的，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每个月没有奖金，年终奖不超过两个月工资。科研和销售人员要和工作效率挂钩，科研人员要根据市场效益和科研成果进行奖励。销售人员如果是外聘业务员，收入要和销售业绩挂钩。
对一线员工，在质量和价值凭证的基础上，实行积分到位、绩效工资的全额积分工资制。这里的“点”是指员工在劳动过程中身心消耗的基本计量单位。本着“工资总额增长低于企业利税增长，平均工资增长低于劳动生产率增长”的原则，确定职工工资总额和增长幅度，再根据估算的积分总和确定分值。岗位点数根据作业复杂程度、岗位体能要求和工作危险程度确定。然后，岗位点工资单价=积分×积分值，从而计算出岗位计件工资=岗位工资单价×产出加减各种奖惩。在海尔的日常管理中，一线员工的工资是通过3E卡使用上述公式计算的，员工可以根据劳动结果计算自己的工资。比如海尔冰箱，将生产流程分解为160道工序，540项职责，具体落实到每个员工。这种支付方式将一线员工的收入与其劳动的数量和质量直接挂钩，激发了员工的积极性，降低了管理的难度，避免了扯皮现象。在工资分配政策的制定和实施中，海尔始终坚持“公开、
公平、公正”的原则，每一个岗位、每一个动作都经过了科学的评估，分到位，绩效有薪。每个员工都有一张3E卡(3E-每个人，每天，一切)。员工工作一天后，可以根据产量、质量、物耗、技术等九项指标的执行情况，计算出当天的工资，称为“员工自行报价”。管理者将目标分解为:年度目标-月度目标-日清，计算当月应得工资。员工工资公开透明，只按效果，不考虑资历，同岗同酬的概念变成了同效同酬的概念。在海尔，高素质、高技能的员工薪酬高，人才的价值真正体现在薪酬分配上，极大地调动了员工的生产积极性。
对于销售和科研人员的薪酬确定，海尔一直坚持向市场要薪酬，较早实行年薪制。“主副职联合薪酬”是海尔对销售人员采取的一种独特的薪酬奖惩制度。即把业绩分为主项(如销量)和子项(如产品平衡率)，两者挂钩，综合考察具体工作业绩。通过严格的量化指标，真正实现了有市场才有效益；对于R&D人员来说，薪酬不是以做出了多少创新来衡量的，而是要看其科研成果的市场转化率和市场效益。在激励方式上，海尔更多采用“即时激励”的方式。为了鼓励员工从事技术发明，海尔集团还颁布了《员工发明奖励办法》，设立了海尔奖、海尔希望奖、合理化建议奖，根据企业创造的经济效益和社会效益进行奖励。
3.国际化的战略阶段——市场链
在海尔，“下道工序是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。“下一道工序是用户”，指的是用户或市场本身。每个员工最重要的不是对上级负责，更重要的是对自己的市场负责。
海尔的市场链管理模式，简单来说就是将外部的市场利益内部化。不仅让整个企业面向市场，也让企业的每一个员工都面向市场，成功地将市场机制引入企业内部管理，将同事与上级的关系变成市场关系，形成内部市场链机制。市场链的目的是增强员工的市场竞争观念，这体现在工资分配上。
[案例回顾]
海尔薪酬管理的经验证明，任何企业的薪酬管理都不可能一成不变，而必须适应环境和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术在于战略性地调整薪酬体系，并与经营战略挂钩。根据战略观点，通过薪酬计划促进企业发展的部分优势来自:
(1)经营战略与薪酬体系之间如何适应；
(2)薪酬与其他人力资源活动的适应性；
(3)薪酬制度如何实施。
在20世纪80年代，人们普遍认为企业应该把产品质量作为企业经营的主题，“全面质量管理(TQM)”正在全世界流行。在品牌战略阶段，海尔刚刚起步，属于创造市场、打造品牌的时期。产品和服务质量是经营过程中的重中之重，战略重点应放在产品和服务质量上，建立了全面质量体系。所以在薪酬管理体系上，海尔也是以质量为主要内容，把质量管理放在首位，利用质量价值券等手段，让考核和薪酬与质量紧密直接挂钩。生产线上每个员工的工资都是基于质量价值券等等。根据奖惩情况，每个人都知道当天的收入，有效地调动了员工的积极性和创造性，在工作中形成相互监督和创造力。这一做法为海尔确保卓越的产品和服务质量奠定了坚实的基础，为海尔凭借卓越的产品实力进入国际市场发挥了基础性作用。
多元化阶段，海尔在冰箱等单一业务发展相对成熟的基础上，转向多元化发展。一是可以规避单一行业竞争带来的风险；可以让网络和产品相辅相成，从而实现效用最大化。从冰箱到空调、冰柜、洗衣机、彩电，每1到2年做一个产品，7年时间重要家电产品线已近完整。R&D在新产品领域的拓展中起着关键作用。对于R&D人员来说，基于科研成果市场化率和市场效益的奖励制度会给他们很大的工作压力，迫使他们不断创新，做出新的成绩。不仅如此，他们还必须进行卓有成效的研发，以减少无效劳动和资金浪费，同时，更多工作的实实在在的好处会给他们带来无穷的动力，从而使他们拥有高昂的工作热情和R&D热情。
海尔是中国最早的国际化企业之一，也是中国最具影响力的家电企业。海尔成功地将市场链管理模式引入企业内部管理，形成了内部市场链机制。
这种管理机制使每一个部门、每一个员工都能面向市场，把职能变成流程，把企业的利润最大化变成顾客至上。海尔采用市场链的模式，通过这种内部市场分配的形式，促进企业的管理，使人与人之间的责任环环相扣，增强员工的岗位责任感，提高企业的市场竞争力，为全面进入国际市场奠定基础。
在薪酬管理方面，海尔在原有基础上不断改进和完善，使薪酬体系与经营战略相匹配，实现对员工最有效的“与时俱进”管理和激励。海尔的管理模式值得学习和借鉴。
海尔薪酬管理案例分析2 1、薪酬概述
工资是指员工为所在单位提供所需劳动而获得的各种形式的报酬，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬又分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。直接经济工资是单位按照一定标准以货币形式支付给员工的工资。间接经济工资不是以货币的形式直接支付给员工，但通常能给员工带来便利，减少他们的额外开支或免除他们的后顾之忧。非经济薪酬是指一些无法用货币手段衡量，但会给员工带来心理愉悦的因素。
薪酬管理是在组织发展战略的指导下，确定、分配和调整员工的薪酬原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成的动态管理过程。薪酬管理要为薪酬管理的目标服务，薪酬管理的目标是以人力资源战略为基础的，人力资源战略从属于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计和日常薪酬管理。薪酬体系的设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；日常薪酬管理是由薪酬预算、薪酬发放、薪酬调整组成的循环，可称为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作。如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成存在问题，企业薪酬管理就不可能达到预定的目标。薪酬预算、薪酬发放和薪酬调整是薪酬管理的核心工作，要实现薪酬管理的目标，必须加强日常薪酬管理。
2.薪酬管理目标
薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理要实现以下三个目标:效率、公平、合法。实现效率和公平的目标可以促进薪酬激励的实现，而合法性是薪酬的基本要求，因为合法性是公司存在和发展的基础。
(1)效率目标
效率目标包括两个层次。第一个层次是从产出角度看薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层次是从投入角度看实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是以适当的薪酬成本为组织带来最大的价值。
(2)公平的目标
公平的目标包括三个层次:分配公平、过程公平和机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策和决定各种激励措施时，要满足公平的要求。如果员工认为自己受到了不公平的待遇，他们就会不满。分配公平分为三个方面:自我公平、内部公平和外部公平。过程公平是指在决定任何奖惩决定时，组织所依据的决策标准或方法符合公平原则，程序公正一致，标准明确，过程公开。机会公平是指组织给予所有员工同等的发展机会，包括决策前与员工沟通、决策时考虑员工意见、主管考虑员工立场、建立员工投诉机制等。
(3)法律目标
合法目标是企业薪酬管理最基本的前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省、区法律法规、政策规定，如不违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等要求。
海尔薪酬管理案例分析(三)一、海尔的人力资源开发战略
(一)“国际化的企业，国际化的人”——海尔的人力资源发展目标
在张瑞敏总裁“走国际化道路，创世界名牌”思想的指引下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，实现了持续、稳定、高速的增长。其品牌价值不仅在中国家电行业排名第一，在国际市场也享有较高的声誉。1997，国家经贸委确定海尔为冲击世界500强的六个试点项目之一。海尔国际化经营进入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在当前的环境下，要想成为国际知名品牌，每一个员工首先要成为国际化人才。因此，海尔集团的人力资源开发目标必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具有国际素质和国际竞争力的人才。
(二)“赛马不像马”——海尔的人力资源开发原则
海尔在人力资源开发过程中始终坚持理念创新和制度创新；坚持营造公平、公正、公开的氛围，建立充分发挥个人潜力的机制，在实现企业大目标——“能翻多少跟头，就给你一个舞台”的同时，为每个人提供充分实现自我价值的发展空间。
1.《论坡地人才的开发》
海尔认为，每个人都像一个在斜坡上上升的球体。市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度也就越大。员工的惰性是人才发展的阻力。只有提高自身素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑下去，被淘汰。阻止人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到品质，人们都认同这样一个概念:是一点一滴培养出来的，是从严格管理中逼出来的。为此，海尔对每一天、每一个人、每一件事都进行了一次全方位的清洁和控制，“一天完，一天清，一天高”，以求把问题控制在最小的范围，在最短的时间内解决，把损失降到最低。
坡球人才发展理论在海尔集团根深蒂固，为每一位员工提升自身素质提供动力。从管理者到普通员工，都珍惜每一次学习机会，有意识地为自己的“上坡”加“油”。
2.“大家都是人才，赛马不像马。”
“变相的马是赛马”其实是坡球人才发展理论的一个体现和保障，两者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，每个人都是人才。关键是能否发挥每个人最好的品质和潜力。为了充分发挥每个人最优秀的品质和潜力，海尔人“把一匹马伪装成赛马”。海尔的人力资源开发从一开始就是“人人都是人才”，“先造人才，再造品牌”，率先改变了大部分企业干部办公室的职能。人力资源开发中心不是研究培养谁，提拔谁，而是研究如何充分发挥员工潜力的政策。海尔给员工做了三种职业设计:一种是管理人员，一种是专业人员，一种是工人，每种都有晋升方向。
“赛马”遵循“适者生存”的铁律。任何人都不能满足于自己取得的成绩，只创业不留业；谁保住工作不上进，谁就会被激烈的竞争淘汰。另外，海尔的“赛马”是全方位开放的，所有岗位都可以参与。刚刚是个挑战，每个人都可以晋升，都可以向社会开放。在这里，没有地位、年龄或资历，只有技能、活力、创造力和奉献精神。“相马”把命运交给别人，“赛马”把命运掌握在每个人自己手里。是天赋。在海尔，是每一个人铺平了通往成功的道路。
3.“岗位要控制，晋升靠竞争，到期要轮岗。”
控制已经在职的经理。海尔的用人制度中有这样一个原则，就是在市场经济条件下，所谓“用人不疑，疑人不用”，是对市场经济的反判断。在市场经济中，人与人之间的本质关系是利益驱动的。信任或不信任一个干部是基于个人感受还是基于对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。基于这一原则，海尔集团制定了:“岗位要控制，晋升要靠竞争，期满要轮岗”。
4."海豚潜得越深，跳得越高."
这就是海尔的沉浮晋升机制。当一个干部主管一个上级部门时，海尔不是让他马上上岗，而是让他先去岗位的基层待一段时间。有的已经到了很高的位置，但如果缺乏这方面的经验，就应该派下去；有的人各种经验都有，但是综合协调能力低，要送到这些部门去锻炼。这对一个干部来说可能压力很大，但也锻炼了干部，培养了他的综合能力。
5.固定淘汰系统
限额淘汰是指在一定的时间和范围内，必须淘汰百分之几的人员。在海尔，没有所谓的“没有功劳，没有苦劳”，“不劳而获”。在一定时期、一定范围内，按照一定比例实行配额淘汰。海尔实行“三次产业转换制”。系统将员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三类员工动态转化。通过严格的绩效考核，让所有员工在动态竞争中升、降、赢、淘汰。努力工作，试用期员工成为合格员工，甚至优秀员工。不努力的会从优秀员工变成合格员工或者试用期员工。更严格的是，试用期员工要在每次考核后按比例确定，让大家都有危机感。一种新的观念在人们心中建立起来:今天不努力，明天就努力找工作。谁破坏了海尔的品牌，谁就会丢掉饭碗。
(3)“挑战满足感，管理自我，挑战自我”——海尔人力资源开发的市场机制
海尔集团总裁张瑞敏认为，新经济时代，人是保证创新的决定性因素，每个人都应该是创新的主体。为此，海尔设计了市场链的理念。
1.“外部市场竞争效应是内部公共的”——市场链
海尔认为企业内部和外部有两个市场，内部市场是如何满足员工的需求和提高员工的积极性，外部市场是如何满足用户的需求。在海尔内部，“下一道工序是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。接下来的过程就是用户，他代表用户，或者他就是市场。每个员工最重要的不是对上级负责，更重要的是对自己的市场负责。
2.即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
为鼓励员工从事技术发明，集团颁布了《员工发明奖励办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”，根据企业创造的经济效益和社会效益进行奖励。
第二，企业发展战略是确定薪酬体系的基础。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984-1991年)，用了7年时间实施名牌战略，通过专心致志做冰箱的过程，建立全面质量管理体系；多元化战略发展阶段(1992-1998)，通过企业文化的延伸和“东方发光，西方发光”的理念，用了7年时间成功实施多元化扩张；在国际化战略阶段(1998之后)，以打造国际知名品牌为导向的国际化战略正在通过以国际市场为发展空间的1/3三大战略加速实施和进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬体系。
(一)名牌战略阶段的薪酬体系
国际上80年代企业要以质量为主题，即全面质量管理。在这个阶段，海尔把主要工作放在质量上，所以薪酬管理体系也是以质量为主要内容。质量导向的薪酬管理体系主要是改变员工的质量观念。企业薪酬体系的特点是将薪酬考核体系的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量和价值凭证考核体系，要求员工不仅要做出一个，还要做出一个好的产品。其次，考核的重点是遵守规章制度的情况。企业所有的规章制度都不是故作姿态，而是建立起来就执行、考核、兑现。所以这个时候的分配制度主要是和质量挂钩，谁有质量问题就按照考核规定扣他的工资，这对以后进入国际市场非常有利。
(二)多元化的薪酬体系——多种工资模式
多元化阶段，薪酬体系由原来的四种模式完善规范为13盈利模式，分层分类实施各种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研合同制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员实行薪点工资制。海尔的工资是分等级发放的，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每个月没有奖金，年终奖不超过两个月工资。科研和销售人员要和工作效率挂钩，科研人员要根据市场效益和科研成果给予奖励。销售人员如果是外聘业务员，收入要和销售业绩挂钩。
在工资分配政策的制定和执行上，海尔始终坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行科学的考核，有分到位，有绩效付出。每个员工都有一张三E卡(三E-每个人，每天，一切)。员工工作一天后，可以根据产量、质量、物耗、技术等九项指标的执行情况，计算出当天的工资，称为“员工自行报价”。管理者将目标分解为:年度目标-月度目标-日清，计算当月应得工资。大家的工资都是公开透明的，只看效果，不看资历，从同岗同酬的理念到同效果同酬的理念。在海尔，高素质、高技能的员工薪酬高，人才的价值真正体现在薪酬分配上，极大地调动了员工的生产积极性。
(3)国际战备阶段——市场链、
市场链是一种增强员工市场竞争观念并体现在工资分配中的机制。市场链机制是SST(两索一跳)，索取报酬是通过服务好客户获得报酬；如果你不能满足市场的要求，你就会被索赔。如果不要求赔偿和索赔，第三方会跳闸，刹车会有问题。通过这种内部模拟市场分布的形式，促进企业的管理，增强企业的市场竞争力。
三、薪酬体系的具体运作原则
在具体的薪酬体系设计中，海尔掌握了以下原则:
1.静态与动态相结合的原则(如动态薪酬考核、静态补贴和津贴等。).
2.直接与间接相结合的原则(直接:工资、津贴、奖励等。；间接:住房、班车、度假、福利等。).
3.显性和隐形的结合(显性:现金部分；隐含:保险，福利部分)。
4.整体与部门、部门与个人相结合的原则(按效益算整体，按效率算部门，按效果算个人)。
5.品行与技巧相结合的原则(处理问题的理念和效果)。
6.主次结合的原则(一级指标和二级指标)。
7.定性与定量相结合的原则。
海尔的发展是一个奇迹，但这个奇迹的背后，是海尔始终坚持“以人为本”原则，充分发挥员工“源头”作用的结果。在海尔独特的管理理念(以人为本，系统协调，日升)中，“以人为本”的管理理念起着灵魂和统帅的作用。同时，海尔一直把分配作为人力资源管理的重中之重，提出“一切问题都是分配问题”的观点，形成了各单位各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。正是由于这种良好的氛围，海尔集团形成了各具特色的薪酬管理体系，对充分调动员工的积极性和创造性，挖掘员工潜力，保证企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。
；