销售经理需要遵守的规章制度有哪些？
责任法
定律1:销售经理的职责是让业务员“被迫勤快”。
在普通企业中，勤奋是一种值得称道的美德；在优秀的企业里，勤奋是天生的习惯。优秀企业的业务员，最初都是“被迫勤奋”，后来习惯性勤奋。
大多数销售人员只是普通人。他们早上想睡一会儿懒觉，中午想喝一杯，晚上想上网聊天，也许还会打打麻将或者玩玩“斗地主”。时间都浪费了，更何况业务员是“天高皇帝远”。
好的业务经理绝不会让业务员“出门在外，你的生活不受影响。”他们让业务员专心营销，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。就算业务员懒，也只能偷一天的懒；就算业务员犯了错，也只会犯一天的错。如果业务员不得不一个人干，也要“每天为每个人打理一切”。严格的汇报制度和监督制度，让业务员觉得“人虽远，但管理层的眼睛无处不在”。
定律二:销售经理的职责是让业务员“被迫成功”。
优秀的企业不是专家遍地，而是能化腐朽为神奇，让普通人“被迫成功”严格的招聘标准的优秀企业，即使可能吸引不到专家，也绝不会招到傻子。如果新手经过系统的培训还不能独立工作，就要做老业务员的“销售助理”，把新手放在一个团队里“看管”他，这样他就不会有犯错的机会。等到新手成了老手，好习惯已经养成，老业务员的经验也学会了，就很难出错了。哪怕你一时兴起做了什么出格的事情，企业的监控系统也会立刻发现。优秀的企业基本都有一套“纸上作业”制度，白纸黑字记着每一件事，不容易玩点花样。
在优秀管理者的带领下，你不一定有犯错的机会，也不一定有偷懒的机会。最后，想不成功都难。
定律三:销售经理的职责不是培养几个营销精英，而是“让普通人做出不平凡的成就”。
成功的管理并不假设员工是道德圣人，而是假设他们是普通人。他们或许没有灾难之心，但难免自私。
成功的管理并不准备招募一群营销专家或精英。因为他们知道，在普通的岗位上，高手或者精英只有两条路。一种是内部提拔，否则他们会走对手挖来的第二条路。真正稳定的销售人员都是资质普通的普通人，营销管理就是让这些人做出成绩。
营销管理就是通过制度建设和有效监管，让那些“必然自私”的人找不到犯错的机会，从而成为终极的“道德楷模”。
优秀的管理者绝不会让销售人员“摸着石头过河”，因为那样的话，很多销售人员会“掉进河里”。他们会通过培训、规范、模式、流程，为普通销售人员提供一个做出超出自己能力的业绩的平台。
定律四:销售经理的职责不是挖掘创新，而是发现和推动创新。
营销创新不是来自办公室的沉思，而是来自市场的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。
营销创新不能靠个人的灵机一动，而应该成为企业组织的一个过程。这是企业层面营销创新的源泉。
这是对营销创新两个不同层面的辩证认识。
销售经理远离市场一线，可能缺乏业务员的脑波创新。但销售经理必须善于发现业务员灵机一动的个人创新，并通过一定的流程将其转化为企业层面的创新，并加以推广。
定律五:管理良好的经销商是“天使”还是“魔鬼”。
有人高调唱道:“厂家是一家。”可以说说这句话的人自己都不相信。但是，当有人在一些公共场合言不由衷的时候，你不要当着别人的面反驳。厂家和商家很近，但是很难在一条直线上相交。
有人说:“经销商不是上帝。”消费者是上帝，经销商甚至不是上帝的代言人。然而现实是“店小二欺负顾客，顾客欺负店小二”，谁掌握主导权，谁就是上帝。
有人说:“厂商是游戏里的对手。”即厂商是一盘棋的双方，既相互依存，又是对手。在赚消费者的钱时，双方高度一致；“分赃”时，双方不一致。经销商的要求永远是:质量好、价格低、促销力度大、广告多。
有人说:“制造商是同床异梦的夫妻。”夫妻是契约关系，父子是血缘关系。厂家也是契约关系，往往不把“契约”当回事。维系夫妻关系的是“爱”，爱是双方共同的。是“利益”维系着厂商之间的关系，但利益是享受不到的——所以，厂商是奇怪的同床异梦的夫妻。
有人说:“厂商是彼此的工具。”工具，达到目的就扔。一个企业的发展，其实就是一个不断淘汰和更换经销商的过程。公司每一次营销的变化，都会从经销商那里拿刀。没有“杀大户”的决心，所谓的渠道扁平化是不可能的。
对经销商的现实理解应该是:经营得好，经销商就是“天使”。管理不善是“魔鬼”。
定律六:很多业务员都是“从政劳模”，但不要留下“从政劳模后遗症”。
很多业务员被提升为销售经理，不是因为管理能力突出，而是因为业绩突出。销售人员成就自己，销售经理指导别人成就自己。
劳模从政的后遗症就是销售经理有太多的推销员情结，总是把自己当成“大推销员”每当我遇到一个不明白他意图的推销员，我就感到焦虑。我想把业务员丢在一边自己干，自己当“大业务员”，把真正的业务员当帮手。
人性法则
定律七:对于优秀的人来说，管理就是信任。对于普通人来说，信任就是管理。
对于那些善于自律、能力出众的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情享受。边界越大，充分发挥的空间就越大，意想不到的结果就越多。
对于普通人来说，管理就是让自己的行为保持在企业可以接受的边界内，让自己的行为符合企业规范。
定律八:人本管理不是人本管理。最大的人性就是让对方成功。
人性管理不是互相宠溺，用坏习惯互相宠溺。人类最大的本性就是逼迫对方成功。所以惩罚员工的时候一定不能手软，惩罚的时候要告诉对方:我有一颗善良的心。或许，那时候，对方会怨恨你，但过不了多久，他们就会感谢你了。10年后，对方未必会忘记你。
如果你不相信我，不妨回忆一下你的学生时代。那些宠溺我们的老师早已淡忘，我们却念念不忘那些严厉的老师。
定律九:成功是一种非理性的状态，也是最危险的状态。
人在两种状态下智商最低，最容易出错。一个是恋爱，一个是成功。
已经公认爱情智商低。人在这个时候犯的错误会影响生活的幸福。成功会暴露人性的弱点。人在这个时候犯的错误会影响到事业的成功。
问题定律
定律10:已经发现的问题不再是问题，没有发现的问题才是最重要的问题。
当你找到问题时，你通常会找到答案。关键是:你发现的问题是真的问题吗？
比如新产品推广失败时，往往总结出来的问题就是“新产品不符合消费者的需求”。这可能是个伪问题，真正的问题可能是“新产品还没进入市场就已经被销售团队拒绝了”。
比如，人们通常认为“新产品开发是为了满足消费者的需求”。其实在渠道销售中，新产品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。
所以，当你尽力去思考问题的答案时，不妨多花点精力去思考真正的问题是什么。
定律11:遇到问题时的本能反应，即使没有错，通常也是无效的。
没有不思考的简单答案，真正有效的答案往往在思考的角落。
比如在总结产品卖不出去的原因时，人们常说“品牌不响”，仿佛品牌一响，销量就解决了。这是简单的本能思维。只要稍微想一想，就知道答案是存疑的:所有知名品牌都来自不知名品牌。他们的品牌一开始不响，他们是怎么卖的？进一步思考后，我们会发现，优秀企业最值得我们学习的不是他们成功后怎么做，而是他们成功前怎么做。也就是说，他们是如何从失败走向成功的。
比如一个人在某个岗位上做得不好，人的本能思维就是换个人。其实真正的问题可能不在于人，而在于岗位设计，因为这个岗位可能是一个“不可能的岗位”，也可能是一个“只有上帝才能做到的岗位”。
比如销量下滑怎么办？本能反应通常是降价，促销，打广告。那么，销售经理们不妨这样想:谁不知道怎么做这个？只要是正常的成年人，都可以想象这样的本能反应通常是无效的。
定律12:承认问题需要勇气，解决问题需要智慧。
发现问题并不难，但因为问题背后的责任和能力。所以，承认问题就变得很难。如果你有问题不承认，那才是最大的问题。
发现问题，人们的第一反应是掩盖，而不是解决。人们总是倾向于自己解决问题，而不是公开解决。在这一点上，也许问题越来越严重了。
当承认一个问题意味着否定自己的时候，这个问题就不再只是一个简单的问题了。你敢不敢承认问题，是对你自信心的真正考验。正是因为很多人缺乏承认问题的勇气，才不断出现以下现象:只有一个管理者被调走，问题才能彻底暴露。
法律13:处理问题的流程应该是“先应急，后问责”。
经常发生市场上的问题已经很严重了，却没有一个部门或者个人去解决。因为大家都在想:谁出面，可能就意味着谁默认是问题的责任人。为了逃避责任，最好的办法就是“不突出”。
有些企业处理问题的程序是先找责任人，谁有问题谁负责解决。因为有些问题不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。结果，寻找责任人的过程加剧了问题。
正确的流程应该是“先应急，后问责”。“应急第一”就是优先考虑客户和市场，不要因为“问责”而耽误了“应急”。
案例:大部分酒店都有这样的规定:客房用品损坏，客人要赔偿，如果服务员没有发现，服务员要赔偿。所以我们经常会发现这样的现象:当酒店要求客人赔偿时，客人坚决否认，而服务员却坚称是客人损坏的，最终导致酒店和客人的关系激化。
根据客人优先原则，只要没有确切证据，客人坚决否认，大堂经理就应该签单。因为业务员的思路是:客人不付钱，我就得付钱。得罪客人不是我的责任，没发现问题才是我的责任。所以，即使没有足够的证据来确定货物是客人损坏的，你也要坚持，因为这是逃避你责任的最好方式。
团队法则
定律14:团队是成员之间化学反应产生的新物质。
如果你的团队成员之间没有分工合作，都是单打独斗，即使都很优秀，也不是一个优秀的团队。
一个真正的团队，一定是每个人都“想要”别人，都能“贡献”给别人。换句话说，团队成员“应该合作”，“谁也离不开谁”。队伍的结合形成了化学反应而不是物理反应。六个进攻队员组成的排球队不是一支球队，11个前锋组成的足球队也不是一支球队。同样，一群业务员单打独斗组成的团队也不是团队。
团队不是人的简单集合。一个有效的团队必须具备四个要素:* *目标一致(团队目标优先于个人目标，个人行为有助于团队目标的实现)、组织认同(心理上对团队的认同和行动上对团队的服从)、有效组织(相互分工合作)和团队领导者(指挥官团队)。这样的团队可以达到“1+1 > 2”的效果，团队的目标是实现“整体大于个体之和”。
定律15:有效的团队能体会到“一个诸葛亮领导三个脑袋胜过四个诸葛亮”。
三个臭皮匠，永远只是个头，永远成不了诸葛亮。诸葛亮代表的是一种境界，就算三个臭皮匠，也达不到诸葛亮的境界。
一个皮匠引三个诸葛亮，等于四个皮匠。这是一只熊，会生一窝。
三个诸葛亮不如一个皮匠。没有团队成员之间的互补和合作，实力可能会被抵消。
一个诸葛亮胜过四个诸葛亮。只有团队的组织结构满足以下条件，价值才能成倍增长:第一，有分工；第二，互补性；第三，金字塔结构。
定律16:优秀的团队总会产生人才，所以要特别注意把人才送到优秀的团队中锻炼，注意从优秀的团队中选拔人才。
最好的训练是团队同化。在一个优秀的团队里听到的，听到的，比一个精心设计的培训课程还要好。最好的培训方式是团队领导的亲自指导。
训练法
定律17:永远不要骂下属是“一群傻逼”，否则，你就是“大傻逼”。
如果只有几个下属是傻逼，责任可能在他们。如果所有下属都是傻逼，责任一定在管理者。
骂下属傻逼，只能说明你“有眼无珠”，不会选拔人才。
叫下属傻逼只能说明你培养不出人才，跟着你的人被认为“运气不好”。
定律18:培训不是人力资源部门或下属的事，经理是培训的第一责任人。
父母不会推卸教育孩子的责任，管理者也不应该推卸培训员工的责任。
人力资源部只是培训的组织者，不是培训的责任部门。培训是每个管理者的基本职能，也是管理者的工作。培训做得不好，不要怪领导，不要怪人力资源部，要反思自己。
定律19:训练中最难的不是改变人的思想，而是改变人的行为。
决定人的行为的不是知识，而是习惯。“说起来容易做起来难”永远是一对难题。
改变一个人的习惯很难，改变一群人的习惯更难。
习惯是无法通过训练解决的，只能通过日复一日的管理矫正。所以讲师解决不了培训的终极问题，只有管理者才能“把培训内容变成企业行为”。
定律20:培训并不能提高员工的忠诚度。相反，培训可能会加速员工跳槽。
当企业把培训当成对员工的奖励时，员工未必会领情。如果员工培训后的增长率超过老板和企业的增长率，培训只会加速员工对企业和老板的不满，而不满会加速员工跳槽。
管理者是员工成长的天花板。当员工成长到天花板时，要么停止成长，要么寻找新的成长空间。所以培训要从经理开始，先培训经理，再培训员工。
以前销售经理可能会说:员工水平太差，需要培训。现在，销售经理应该说:员工素质太低，经理需要培训。
管理规则
定律21:管理中没有“再也不会”，只有“以此为例”。
中国的大部分管理者都很善良。一般第一次违章的，不处罚或者从轻处罚。批评教育后，他们往往会说:“不会再发生了！”众所周知，这本身就是一个非常危险的先例。
正确的思路应该是:按照企业的规章制度，不折不扣地处罚，定规矩:以此为例。
习惯“再也不做了”的人，大多出于以下三种心态:第一，谁不犯错就罚一次，太不人道；第二，总是应该给人们一个改过自新的机会；第三，或许是违规者对制度不了解，属于“无心之过”。有了这个教训，下次他们会印象深刻。
以上这种心态可能用意是好的，但后果是可怕的。
在众目睽睽之下，对初犯的处理必然会产生示范效应。“不会再发生了”是一种示范，告诉人们制度是灵活的，不必太认真，至少第一次不用担惊受怕。“以此为例”也是一种示范，告诉人们:不要心存侥幸，认真执行制度！否则，接下来就轮到你了。
定律22:“用人不疑，用人不疑。”这就是农业社会的用人观念。现代商业社会的用人观念是:“用人要疑，疑人可用。”
人是不可靠的。很多年前，美国人写了一本书叫《总统不可靠》，说明了一个制度社会的基本事实，就是人是不可靠的，必须用一种社会机制来限制和规范人的不可靠行为。
不用怀疑用人，不用怀疑人。说白了，没有条条框框就谈道德和能力。在农业社会，这或许是可行的，因为农业社会的生存半径极小，道德风险和能力风险极高。现代社会是一个流动的社会，人们调整自己的流动，判断一个人“不怀疑”的成本极高，因此，人们应该怀疑。同时，需要有良好的制度作为保障，让“嫌疑人”难以找到可乘之机，将“嫌疑人”的行为限制在企业可以接受的范围内。
定律23:没有借口，也许是无能管理者的借口。
“没有借口”这句话隐含了一个至关重要的前提:组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提，单纯要求下属“没有借口”，只是无能领导逃避责任的借口。
做好领导该做的事，才有资格要求下属“没有借口”。而不是给任务，只要下属有异议，就用“没有借口”搪塞。
定律24:最好不要拿执行力当挡箭牌。如果下属没有执行力，那一定是管理者缺乏管控。
执行力首先是一个目标管理问题，即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划，所有的人都要有目标，只做计划好的事情。这是执行的开始。否则，就要求员工有“创造性的执行力”。
执行力是一个管理系统问题。如果对人的管理能“管好每个人的日常事务”，对物的管理能“管好每个产品以什么价格卖给谁”，营销的执行力自然就产生了。
执行还涉及到工作流程问题。执行不是做你想做的事，而是按照预定的流程和标准化的程序去做。
执行需要一套闭环反馈信息，让管理者随时知道是否真的处于良性执行状态。否则，就要采取调整措施，保证执行。
执行力也要解决执行力的问题。执行有效者将得到奖励，不执行或执行无效者将受到惩罚。
执行力对人员素质有严格要求。员工要愿意做，也要知道怎么做。那些“不会做”和“不会做”的人，要么接受培训提高能力，要么被淘汰。
执行力是一种管理风格，也是一种领导素质。美国国务卿鲍威尔因其坚定的意志和不屈不挠的精神被称为最具执行力的管理者。
执行力需要文化氛围的支撑。海尔提倡“快速反应，立即行动”，这是一种良性的执行文化。太多的“下不为例”“既往不咎”是恶性的执行文化。
从这个角度来说，执行不力的责任不在下属，而在管理者本身。换句话说，一个下属可能要对糟糕的执行负责。如果下属集体未能执行，责任一定在管理者自己。
定律25:营销管理的最高境界是标准化。
普通人认为营销是一门艺术，只可意会，不可言传，难以复制。优秀的管理者把营销当成一门科学，尽可能地去规范它。只有标准化的东西才能被复制，标准化的东西才能让更多的人成功。
“摸着石头过河”经常被误解。在普通企业，大家都是摸着石头过河，结果大部分人都掉进了河里，所以普通企业的教训比经验多。优秀的企业，绝不会让普通人摸着石头过河。这是少数优秀人士的作品。一旦渡河，渡河的经验会被做成标准，其他人按照标准套路渡河。所以优秀企业的标准有很多。
优秀的企业总是有很多“标准操作手册”。遇到问题，先看看说明书怎么说。如果没有手册，你应该寻求老板的支持。比如可口可乐的“1.5倍安全库存”和“顺时针顺序拜访客户”就不是一般业务员能摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。
一般企业的经验教训属于个人，优秀企业的经验教训属于整个企业。
定律26:只有传承才能积累，只有积累才能成长。营销和管理需要传承，传承需要“纸上作业”。
当你与P&G竞争时，你会发现你不是在与现在的推销员竞争，而是与P&G 160年的历史竞争。P&G在160年的历史中积累的营销财富是那些年轻的竞争对手无法比拟的。
每个人的营销经验都是一个企业的财富。无论员工是终身为企业服务，还是离职，都应该把经验教训留在身后。只要前人已经过河，后人就不需要摸着石头过河。
营销和管理的传承是什么？最常用的传承手段是“纸上作业”。即所有的交易过程和营销记录都要以“纸质工作”的形式记录下来。
有了“纸质作业”，市场交接变得简单，再也不用绞尽脑汁去回忆。
有了“纸质作业”，很容易追溯问题。
有了“纸上作业”，没有人会在结论说“我每天都很忙，只是不知道到年底在忙什么”。
定律27:管理者最缺乏的能力不是计划能力，而是控制能力。
计划是管理的首要职能，控制是管理的最终职能。控制是完成计划的保证。
什么是控制？控制就是当结果偏离计划时，采取有效措施保证计划的完成。
思维规律
定律28:成功的管理者通常“像业余爱好者一样思考，像专业人士一样做事”。
这句话的基本意思是:在思维方式和决策上要敢于突破创新，不能被传统思维束缚；做具体事情要专业细致。
决策需要的是判断而不是专业。即使决策者是个门外汉，只要他有足够的判断力，就能对专家提出的方案进行有效的判断和决策。一个不熟悉行业的新人可能不是专家，也不了解情况。但是只要决策程序正确，有足够的判断，并且依靠决策程序可以做出判断，就可以做出正确的决策。只要没有框框，敢于提出小儿科的问题，就很容易做出创新的决策。
当你在一个行业里浸淫3 ~ 4年，可能会觉得所有问题都处理得游刃有余，惯性思维下决策迅速，甚至会失去问为什么小儿科问题的勇气。以前是“像门外汉一样思考，像专家一样行动”，现在是“像专家一样思考，像专家一样做事”。做事的效率无疑提高了，但是做事的有效性降低了，创新少了。如果环境发生变化，原来环境中专家的行为就会变成新环境中外行的行为。正因为如此，华西希望集团总经理陈雨欣提出要“始终保持一个业余的心态”。多么发人深省的演讲啊！
定律29:成功者不一定有渊博的知识，但一定有独特的思维方式。
赢家总是少数，所以赢家的思维一定不是大众思维。
每当你想到一个解决方案的时候，你必须问自己:“其他人也会这么想吗？”如果答案是肯定的，那么这个方案的可行性就值得怀疑。因为有效的解决方案通常都是“意料之外，情理之中”。
营销是一种竞争，竞争思维就是“对手思维”，即首要考虑的不是你怎么想，而是你的对手怎么想。诸葛亮总是聪明反被聪明误，因为他的思维模式不是以自我为中心，而是“对手思维”，即根据对手的思维来决定自己的策略。
定律30:想在销售经理的位置上呆下去，与其琢磨别人的想法，不如让别人琢磨你的想法。
如果销售经理想在老板和业务员之间“两面讨好”，最后的结果一定是两边都不讨好。
销售经理承受着来自老板和一线销售人员两种对立力量的压力。老板对销售经理的期望和要求主要表现在工作上，比如执行公司的政策和制度，监督检查一线业务员的工作，关注业务员。