保险中的非车险是什么？
对于财险公司来说，车险是一种“吃保险”，保费占比很高。随着财产保险公司业务的发展，车险产品同质化竞争越来越激烈，导致公司整体盈利能力下降。如何实现车险和非车险同步发展而不顾此失彼，非车险的发展和盈利能力的建设摆在了财险公司各级管理者面前。面对日益增长的保险需求，非车险业务有着广阔的发展空间，这需要扎实的基础和良好的非车险团队。非车险团队是财产保险公司提供保险产品和服务的基本单位，为客户提供全面的风险解决方案；要以“价值创造”为核心，使之成为客户的风险管理顾问，成为行业的风险管理专家。
一、非车险和非车险团队
(一)非车险的边界划分和定位
一般来说，目前业内财险公司将业务分为车险和非车险。车险业务主要包括车辆保险和与车辆相关的附加险。非车险业务分两类。第一类是传统的非车险和新兴的非车险。传统非车险是指财产险、工程险、船舶险、运费险等传统非车险。新兴非车险是指财产保险公司根据随着国民经济发展不断增长的市场需求而开发的信用、保障等新兴非车险。第二种分为广义的非车险和狭义的非车险。广义的非车险是将车险以外的所有险种都归为非车险；狭义的非车险是指车险业务和政策性保险业务(如政策性农业保险和社保业务)分开核算，不计入非车险。本文所说的非车险，仅指狭义的非车险。
(2)非车险团队
因为非车险面对的是各行各业的客户，渠道不同，客户不同，导致需求多样化。这就要求财险公司建立非车险团队，针对团体客户和个人客户拓展非车险业务。一是团队定位为风险管理顾问和风险管理专家；二是团队可以依靠专业技能，有能力预见风险并提前给出风险解决方案和应急预案；第三，财险公司各级业务单元的非车险团队要体现团队的风险偏好，有自己的特色和专长，合理布局。
(三)非车险团队的分类和职能
非车险团队的分类，一个是面向市场的营销团队。分为综合市场多险种拓展营销团队和单一保险市场拓展营销团队。非车险团队首先要能够有效了解客户需求，对接客户渠道，提高非车险产能，然后转变业务模式，创新服务，提升风险管理水平。另一类是面临风险的风险管理团队或承销团队。这种非车险团队多在后台。通过对产品、风险、渠道的理解和判断，在确定风险和成本基本考量的前提下，组织销售推广，形成对销售的支持。
二、非车险团队成员的配置和要求
非车险业务涉及行业广，要求知识面广，展业周期长，成功率低。这就需要对非车险团队的员工有一定的要求。选择非车险团队成员，热爱非车险业务，求知欲强。既要兼顾通才，又要兼顾专业，人员要有专业配置。
(1)非车团队的定位、专业建设、渠道特点。
非车险团队首先要找到自己的基础和差异化价值，这是团队的保障。面对整个经济形势和不断增长的市场需求，根据市场整合资源，围绕机会配置资源。财险公司发展非车险的必由之路是差异化经营，细分客户需求。非车险业务包罗万象。团队要有自己的专业特色，加强渠道建设，结合当地市场和公司的实际情况，找到适应团队发展的主要渠道。第一，不同的渠道应该有不同的专业设计和应对模式。第二，不同的渠道有不同的绩效驱动模式。所有专业建设都要围绕渠道业务的拓展，达到渠道业务高效运营的目的。
(2)符合渠道的非车险组长。
团队领导是一个有能力领导、管理和指导团队成员的有效领导者。他主要做好三个方面。第一，他真的是协同管理的领袖。能够不断的掌握和审视团队的动态，是否真正为业务和客户服务，而不是关心是否正确。要让团队成员身体健康，经历过磨难，有稳定统一的价值观。二是坚持专业行动，建设好团队渠道。对于一个非车团队来说，没有必要所有渠道都有，结合当地市场和公司实际确定两到三个主渠道。不同的渠道有不同的绩效驱动模式，这意味着不同的渠道有不同的专业行动。这个驾驶模式或者说专业动作，就是这个通道的核心算法。三是成为渠道管理专家。我们真的应该深入到这些渠道的运营中去，找出渠道运营的核心问题，深入分析问题产生的原因，提出解决问题的方案，让渠道高效运营。
(3)团队成员的基本要求
基本素质要求:一、系统了解保险理论和产品体系，包括保险理论、种类、主险条款、附加险条款和除外责任；第二，要有风险管理意识；第三，可以根据客户的需求提出风险管理方案，签发保险计划；四是保费的计算，符合客户在经营过程中所能承受的风险管理成本。
市场拓展意识:一是善于发现客户的客观需求和潜在需求；二是通过现有客户拓展潜在客户；第三，善于组合产品，满足不同的保险需求；第四是拓展渠道的能力，了解直销和中介渠道。
沟通与服务能力:具有较强的沟通能力，通过及时沟通了解客户需求并提供服务；具有很强的知识性，不要求“上知天文，下知地理”，但也要处理好当今社会的热点难点问题，对经济、法律、艺术、体育、文史等有大致的了解。
挫折承受力:指个体容忍挫折、保护心理健康和维持正常社会生活的能力。挫折承受力高的人，能够正视市场现实，以积极的方式解决业务发展中的困难和内心冲突，适应不断变化的社会环境，保持心理平衡。挫折承受力的高低受到个人特征和外部环境因素的影响。
(四)专业配置、梯队结构、年龄和性别结构。
专业配置:首先专业互补，比如产品责任险团队，由有保险、英语、法律背景的人组成；其次，发展有特色、有针对性的专业特色或渠道特色。
梯队结构、年龄和性别结构:为了实现长期可持续发展的目标，团队成员要有梯队要求，可以是老中青师徒制的“传、帮、带”机制，秉承“教徒弟饿死”的宗旨，不断创新；也可以是性格不同，性别配置不同，相辅相成。
第三，非车险团队成员的培训
财险公司要站在公司生死存亡的高度，系统考虑和规划非车险队伍建设。他们既要重视团队套路动作的训练，又要有实战训练，这样才能形成两者的有机结合，最终提高市场拓展能力。
培训课程。理论和实践必须结合起来
组织形式上有紧有松的团队，需要定期固化；经常性的动作训练是主要任务。团队整体能力的提升，不是解决每个成员有没有客户资源的问题，而是解决整体能力的提升问题。团队成员首先应该是合格的销售人员，他们对公司、产品、政策和销售有足够的了解；学习国家的法律法规，公司的政策，产品的知识，学习的条款，操作的实践。通过学习寻找商机，我们真正意识到我们可以做的不仅仅是车险。市场上有很多保险不覆盖的机会和空间。
(二)培训者的选择
要选择的培训师允许团队成员用工作人员的语言、简单的营销技巧和客户可以理解的语言介绍和解释政策条款和责任范围。
(三)项目培训带动，实际行动带动。
让队员在学校工作，中学学习；一个招标、一个项目、一个补偿案件；及时复习判断；专业技术能力，实践能力，比如通过每一次招标了解招标程序，一定要有很强的文字能力。
(4)完成并配备相关展示工具。
比如针对不同的宣传对象，宣传资料有政府版、政策版、产品版、客户版、实用版等不同版本。
四、非车险团队的管理和考核应注意六大问题
(1)明确以团队文化和职业规划为目标。
首先是团队文化和团队精神的培养。我们应该取长补短，相互学习，共同提高。“三个人必须有一个老师。”不互相指责和抱怨；我们应该互相弥补对方的座位和位置。二是职业规划。要避免纯粹的优胜劣汰，要站在同一个发展平台上，共同发展，把握平衡。三是建设“学习型组织”。
(B)使团队成员成为风险管理专家。
让团队成员了解市场动态，掌握技术，提高眼界和见识。"没有站不住脚的目标，只有负担不起的价格."第一，独立思考的能力，了解最新的市场动态，透过现象看本质，拨云见日的能力。二是市场发现商机的能力，从小到大，从单险种到多险种，发现客户潜在的无创意的保险需求；三是对市场风险的判断和量化能力；承保能力的判断，最大可能损失的计算，直接保险和再保险，* * *保险和共同保险等。第四，沟通技巧，三分专业，七分沟通与获取。第五，逻辑推理和语言表达能力。第六是将机会成本转化为固定成本的能力。从为客户提供单一险种的简单成本，分为产品的固定风险成本和阶段的固定风险成本单位。
(三)非车险团队注重协同管理，形成合力
协同管理的行为可以从两个角度来做。一是具备有效协同管理者的特质，二是培养有效协同管理者的行为。第一个行动方向。协作需要信任，真正的信任来自于管理者的行动。第二，注重结果。组织内外的成员之所以愿意与管理者合作，是因为他们能取得成果，所以管理者必须帮助每个成员取得成果。第三，愿意倾听。懂得倾听可以帮助管理者从外部获得有效的建议。第四，争取成长。尤其是在逆境和危机下，以成长为导向的思维决定了组织能否持续成长。第五，要懂得欣赏。懂得“欣赏文化”的管理者有能力理解、欣赏和信任员工，员工也愿意和你合作。
在人的本质中，最殷切的要求就是被肯定。管理者少一些吹毛求疵的习惯，多一些欣赏的习惯，形成有效的合力。“灰色管理”是华为高层管理者必须掌握的管理技能。任认为，“开放和妥协”是灰色华为文化的精髓。灰色管理就是协调各种矛盾，容忍各种矛盾，在各种矛盾中协调创新和结果。其核心是倡导宽容和协调冲突。
(D)非车险团队的评估应以能力优先为指导。
非车险团队考核机制要完善、系统化，不断优化管理体系，提高管理水平，制定非车险团队的准入和退出规则，以提高非车险产能的起点和落脚点，确定接地气的团队成员保护期。
第一，提高效率，优先去产能；制定团队能力和人均能力的中长期目标。目标不是野心勃勃，而是通过努力让团队成员有成就感。
二是有效激励。要制定可行的奖励方案，营造积极互动的团队氛围。
三是制定有效合理的保护期限。不能伤害员工的心；对于最初参加非车险团队的成员，应给予保障期，并制定相应的保障政策，保证其在一定时期内收入不低于当地一般水平。
第四，有效增员和优胜劣汰，根据渠道特点，将员工数量增加到合适的人选；制定非车险团队的准入和退出规则。
(五)非车险团队盈利能力建设
非车险团队在拓展业务的同时，要时刻抓住盈利能力建设这根弦。对每一笔业务都要有清晰的风险判断，把握风险和保费成本的考量。
首先，根据对经营成果属性的判断，将业务分为盈利、微利、保本和亏损四类。合理的盈利结构是保证一定的盈利业务，大部分是微利保本业务，同时严格控制亏损业务的数量。笔者认为以上四类业务比例为10: 40: 40: 10。
第二，根据对市场属性的判断，将业务分为:重点发展类，即一定时期内的战略性新兴保险。这类业务应采取积极的市场策略，努力恢复或扩大，以投资为主，从而在短时间内实现规模经济。中等发展类，即业务规模占比相对较高，业务质量一般的保险。这类业务适度投入，重点控制累积风险。限制发展，即在一定时期内业务质量恶化或业务获取成本高的业务。对此类业务，应改善承保条件，优化资源配置，加强防灾防损，跟踪赔付率变化。这种业务要减少投入，以盈利为前提。转型后发展，即这些业务大部分是亏损业务，但有一定的保费规模。坚持先改革后发展的原则，着力改善承保条件，杜绝风险逆向选择。禁止发展，即连续几年亏损的黑名单客户业务，应予以淘汰，拒绝承保。
(六)非车险团队要以合规意识的培养为底线。
维护市场程序，不要做市场麻烦制造者。第一，向同行和竞争对手学习；积极加强与保险公司的沟通，资源共享，相互学习，取长补短，创新业务模式，加强风险管控；形成行业* * *的风险判断知识，不要在市场和showstopper上闹事。二是合法合规，守住不发生系统性风险的底线。
非车险团队是财产保险公司发展中一种有效的组织形式。只有长期规划，大力推进，落实措施，才能提高产能，形成合力，为客户提供全面的风险管理服务。在国民经济发展过程中，把握渠道，了解现有需求，激发潜在需求，使财险公司车险业务和非车险业务有效融合，盈利能力平衡，实现可持续发展。
突发新闻:7月6日，福建银保监局、中国人民银行福州中心支行发布《福建银行业保险业支持夜间经济发展的指导意见》(殷敏保监发〔2020〕79号)，其中提到，要加强保险支持，鼓励保险机构深挖夜间经济主体的保险需求，在人身意外伤害、意外医疗、食品安全责任、社会综合保障、营业中断损失等方面提供全面、多样化的夜间服务。这说明非车发展的空间和潜力是巨大的，就看你怎么玩了。