重庆大学MBA培养毕业论文怎么写
论企业与人才
所谓人力资源管理，是指运用现代科学方法，对人力结合物力进行合理的培训、组织和调配，使人力和物力始终保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，从而充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，得到合适的人，得到合适的人员，实现组织目标。
人力资源系统模型的建立
很多企业都有自己的建立人力资源系统模式的方法，有些很科学，有些很有操作性。一个好的人力资源系统应该考虑系统清晰、程序清晰、衔接顺畅、适合操作、具有前瞻性等因素。建立人力资源体系前期需要做的主要工作是对企业战略的高度把握，熟悉行业和地方的人力资源相关信息。
在人力资源体系建设中，需要注意三个方面:基本政策、专业人士、与企业业务的符合程度。我需要谁来构建人力资源体系，也就是建立游戏规则？我需要的那个人的要求是什么？你能为我做什么？他可能或者应该做什么？我能给他什么条件？怎样才能让他安心工作？他需要我的什么支持来扮演他的角色？如果要保持连续性，我的连续性政策应该是什么？
基本政策:用人标准、工作标准、考核办法、福利待遇、内部机制等等。首先体现的是法律范围内的政策，其次是企业内部* * *与特色相结合的制度。基本制度原则上不能轻易调整，要基本稳定，要和其他所有内部制度保持一致。在制定制度的初始阶段，要有长远的眼光，不要拘泥于当前的需要，否则以后会花很多精力在调整上，往往不一定能达到理想的情况。一开始就要准确定位。
专业的人:不专业的人做出来的东西，很难保持专业。人力资源每个模块对专业的要求都非常高。无论是企业组织设计、部门划分、质量模型建立、人员编制确定、工作分析、薪酬福利分配、绩效考核、职业规划、培训体系建立等。，很专业。企业追求的是长远发展。一个专业背景好、知识丰富、专业基础非常深厚、能不断吸收新知识、执行力强、协调性好、具有战略眼光和综合素质的人力资源负责人，是保证企业人力资源健康运行的良好基础。
商业相关:基本上所有的人力资源理论都差不多，国家政策也差不多，只是不同的企业在不同的发展阶段对人力资源的需求不同。企业人力资源必须与企业的实际情况密切相关，同时也需要关注同行业的情况。不能有效指导本企业业务的人力资源肯定难以产生其应有的效果。人力资源必须符合企业业务。
企业最高负责人应从企业发展的战略高度重视人力资源。这不是说说而已，或者停留在表面上，而是切实的重视，主要体现在人力资源政策的定位、人才的选拔、人力成本的使用、合理的授权、人才的信任和关怀等方面。，我们不能用急功近利的心态来看待企业的各级人力资源建设。
企业的发展是留住人才还是培养人才？
那么我们的企业如何才能找到自己需要的人才呢？个人认为:藏龙于池，不如养虫于池。
为什么说龙能藏在池子里却藏不下虫子？其实人才是这样理解的:是人才在发展中不断成长，不断提高，成就自己的事业。真正的人才是需要不断磨练和考验的。没听说鸟笼里能养真鹰。我们的企业应该有这样的人才观。企业为优秀人才的成长提供了条件优越的平台。如果能在这个平台上孕育出知名的人才，那么企业也会得到回报，每个企业家都应该有宽广的胸怀和深邃的思想。任何浅薄无知的人，都永远无法在市场竞争中立足。想想通用汽车、惠普、IBM等知名公司，培养了很多人才，成为同行业或其他行业的企业CEO等高级管理人员。但是出了这些人才，这些企业受到了影响，企业就停滞了？不要！相反，正是这种“* * *赢”的策略，让这样的知名企业充满活力。
在招人的过程中，如果企业招了一批素质不高的人，他们会在一段时间后渗透到公司的各个部门；过一段时间，他们就会开始招素质不高的人。在企业的日常管理中，这些人往往会容忍自己或员工的一些不良习惯，让公司一直臭下去。但是，他们往往不会想，为什么？中国有句古话“久闻其味”。就是这个现象。通常，这种气味只有新员工才能闻到——然而，久而久之，新员工就会“长时间忽视它”。这相当于在企业里养了一群寄生虫。如果企业在池子里养了一群寄生虫，那么企业的活水就得不到活力的源泉。寄生虫的快速繁殖，迟早会把生机勃勃的企业拖向死气沉沉的一天，最终可能会面临企业衰败死亡的那一天！
企业在确定了对人才的要求后，要找到正确的识别人才的方式，通过人才识别找到合适的人才后，为其制定合适的职业发展规划，从而带动和激励人才。但这种驱动不是人才自身能够完成的，需要外部的刺激和激励因素来完成。我们将这一过程总结为“五步阶段”:
第一阶段是放任阶段。在这个阶段，我们主张不干涉加入团队的新成员，完全让他们释放真实的自己。第二阶段是引导阶段。在这个阶段，我们主张给团队成员一些帮助和指导，引导他们一步步走向正确的发展方向，跟得上步伐的可能正是企业需要的人才；第三个阶段是强制入模阶段。此时，我们主张团队新成员必须与团队建立统一的诚信和价值观，即团队新成员必须认同企业的发展和文化，摒弃“自我的东西”和“自恋和怀旧”，无条件地首先进入团队的模式；第四阶段是刺激和提升阶段。经过前三个阶段的观察和培养，不认同企业发展、不喜欢企业文化的人被淘汰，剩下的人才会逐渐与企业建立起相对统一的诚信和价值观。这时候就需要对他们进行两次刺激，包括物质刺激和精神刺激，才能充分发挥他们的潜力，让他们快速晋升，跟上企业发展的步伐。第五阶段是激励发展阶段。作为领导，要给员工持续的、全方位的激励，让人尽其才，为我们服务。这五个阶段的前三个属于人才认定层面，第四个阶段属于驱动层面，第五个阶段属于激励层面。
人是世界上最复杂的动物，很多方面都是微观的，微小的。如果不注意，可能会很被动。在公平的基础上，企业如何留住人才，如何让人才发挥作用，可以有很多选择。钱要花，人才要满足。总的来说，国内企业的人力成本还有一定的上升空间，但是我们的工作效率太低，是因为管理不善或者人才缺乏，导致其他管理或者运营成本很高。如果在确定合理利润率指标的基础上，减少与人力资源直接成本无关的支出，适度增加人力成本的投入(我们更愿意说人力资本而不是成本)，企业将有更大的空间吸引人才。从长远来看，这对企业是有利的。
家族企业要转型为企业家族。
一个企业不可能一夜之间从创建发展到壮大。我们很多企业，尤其是民营企业，刚成立的时候几乎没有什么人才加入，主要靠一些亲戚朋友之类的人力资源。企业成立之初，没有管理层，靠裙带关系运作。这就是所谓的“家族式管理”。随着企业的发展，吸收了更多的外部人才，他们带来了新的管理理念；而那些长辈还在给亲戚用。这两种行为必然会发生冲突。这样的矛盾会严重制约企业的发展。我们在这里应该做什么？我觉得应该有壮士断腕的勇气，就是让这些有魄力的长辈退位，这也被很多人称为“杀驴”。虽然压力和阻力是巨大的，但是为了企业的健康长远发展，这样的“父辈”是必须要处理的:
第一，因为我们生活在一个人类历史上知识更新最快的时代，所谓的老员工(或者功勋官员)的知识、深度、结构都已经老化，已经不能满足企业发展的要求，更新的成本太高。企业以盈利为第一目标，企业不是慈善机构，更不是养老院。企业虽然社会责任大，但利润是第一位的，谁阻挠这个目标，谁就要被利润的车轮碾过。
第二，企业的岗位是有限的，关键岗位或重要岗位更是有限，而老员工(或功臣)往往占据这些岗位，这样的人往往会居功自傲，对新员工指手画脚。从企业的长远发展和后备力量的培养来看，这些人会被裁掉！
第三，从激励企业其他员工的角度，有利于企业其他员工始终保持较好的竞争心态，有利于企业内部形成竞争机制，有利于企业形成较好的人才培养机制，有利于从外部吸收新鲜血液的精华，因为空缺的岗位往往是重要的或关键的岗位。
第四，从企业文化的形成来看，老员工(或功臣)代表的是旧事。他们往往对新生事物持排斥态度，不认同当前的企业文化，不能与时俱进，导致企业关键环节缺乏创新精神和进取精神，从而影响企业文化整体缺乏创造力。
为了企业的发展，牺牲这些人的利益也是不能接受的。对于老员工(或功臣)的抛弃，我们先抛开企业管理的人性化，而是用更理性或市场化的方式来处理这个问题。老员工(或功臣)与新员工、新员工与企业的矛盾，其实就是与企业文化的冲突。要把一个家族企业改造成具有现代管理模式的家族企业，就必须建立良性的企业文化。
企业文化与人才的关系
企业文化是由企业领导倡导，全体员工遵循的一套行为。它体现在企业的价值观、经营理念和行为中，像空气一样存在于企业中。对于高层领导来说，他的言行和对事物的判断可能不会写下来，但会影响员工，成为内部规范。对于中层管理者来说，不仅要感受到这种文化，还要肩负起传递给下属的任务。他们是企业文化最重要的载体。对于技术人员来说，他对企业文化的认同决定了他的主观能动性。员工的态度是直接反映企业文化的标志。企业文化的好坏最终体现在行为上。
随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因其与人的密切联系，其重要性日益凸显。需要注意的是，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。无论是管理领域的拓展，还是现有管理的提升，人力资源都是基础、前提、基础。企业是人。如何选择、培养、合理使用、发挥每个人的潜能？如何赢得员工的敬业精神，留住人才，实现企业的长期稳定发展？
目前，大多数企业领导也深刻意识到人才对企业发展的重要性，但他们对人才的理解仍然是基于以下认识:为什么我的企业不能用优厚的待遇留住需要的人才？
目前国内对于员工来说，有一个经常出现的词，就是“跳槽”。同时，在这种浮躁的环境下，诞生了一个短命的流星企业。与此同时，社会上一大批有着不拿报酬的野心的精英们哀叹着，谈论着他们的野心，龙泉蒙上了一层灰尘。这样的现实造成了这样的结果:一方面，企业领导挖空心思，想尽办法寻找企业需要的千里马；然而另一方面，优秀的企业管理者却感叹，外来的和尚可以念经，离开原来的企业，频繁跳槽。雇主抱怨员工不忠诚；而企业跳槽的员工，则是带着这不是我们的归宿的悲伤，一路深深的受伤，一路徘徊。这两者之间不是有一座桥梁可以把他们连接起来，互相沟通吗？为什么这么说？很多老板问:为什么员工只能和企业同甘共苦？企业领导说，企业招的人才短短几个月就散了，企业再招人才也是一样的结果。当我们询问企业是否可以通过企业文化建设来解决这个问题时，这家企业的领导充满了困惑，认为企业文化对他们企业没有任何作用。而且，他说:“现在的人都很现实，很为自己着想。如果他们能想到跟你去那里，这样的企业文化就是在忽悠人！”听了这些话，我们就明白了，企业有这样的领导不是偶然的，是一种必然。因为在老板心目中，他追求的是“人非圣贤”的理念，对企业的员工有戒心，小心翼翼，所以这样的企业根本没有企业文化。孔老夫子说:“己所不欲，勿施于人。”这是事实。如果企业领导不信任你的员工，那员工凭什么信任领导？那员工为什么要听领导的话，努力工作？所以，在这个内耗的过程中，两个极端的阶层都与自己的利益相关，与企业的利益无关。所以企业领导认为企业没有企业真正需要的人才，员工认为企业领导不重视人才，所以人才成为企业最大的心病，企业文化很重要也是企业领导没有业绩的最有力借口。如果大家都在公司积极工作，自然会感染新员工，决心只会是个别现象。但如果大家都累了，离职多了，人就散了。在混浊的企业文化中，失败是不可避免的结果。
21世纪是人才的时代。企业要做大做强不是靠喊，而是靠技术创新和管理创新，而人才是技术的执行者，管理制度的创造者。因此，企业必须重视各类人才，留住和用好他们的人才，合理利用他们的管理技能，充分发挥企业员工的才能，为企业的成长服务。寻找和培养人才，使企业发展壮大，取得同样的成就！
论企业文化与企业核心竞争力的关系
摘要:企业文化是通过全体员工的价值观的理解和行为规范，在企业管理中不断溶解和升华的。它是企业的灵魂，是企业生存和发展的源泉，是企业区别于竞争对手的最根本的标志。通过行为模式、创新精神和执行文化的创造，使企业产生强烈的认同感、凝聚力和生命力，从而不断铸造企业的核心竞争力。同时，企业文化为团队成员提供了实现人生价值最大化的舞台。
关键词:企业文化竞争力
文化决定制度，制度决定技术，技术决定竞争力。在当今竞争激烈的社会，没有良好的企业文化，企业是无法成功的。企业的竞争本质上是企业文化的竞争。因此，未来的竞争是管理和企业文化的竞争。文化已经成为生产力发展的强大动力。没有好的企业文化，就不会有好的理念和愿景，也不会有创新的动力，更谈不上打造企业的核心竞争力。
一，企业文化的含义
企业文化是企业在长期管理活动中形成的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和标准的总和，是企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相结合的产物。企业文化管理一般被认为是企业管理的最高层次，包括价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等。也是一种管理思想和方法，为了最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，服务于企业的短期和长期目标。
二，企业文化与管理
企业文化溶于企业管理，具有目标的一致性。人们对企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，也是一个经济力量竞争、制衡和较量的背景。企业文化是信仰、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、精神气质等的综合体。它是一种用来动员和激励目标受众做出贡献的精神力量。更准确的定义是:企业文化是企业遵守的价值观、信念和行为。
这个定义其实包括价值观、信念、行为三个层面。因此，企业文化与管理的关系主要表现在以下三个方面:
首先，价值观是企业文化中相对稳定的元素。比如企业倡导“创新、执行、团队、价值”，这都是企业的价值观，也就是企业发展的最高指导原则，应该长期不变，除非企业发生转型重组等重大变化；其次，信念是支撑企业价值观的各种信念和观念，如人才观、发展观、竞争观、营销观等。，必须根据企业的行业特点、市场状况和竞争对手进行动态调整，是企业发展和竞争战略的指导思想；很多企业的文化建设仅仅停留在这两个层面，却忽略了企业文化最重要的部分，那就是行为。行为文化是企业文化中最真实、最直接、最重要的部分。企业真正的文化，其实不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是员工的行为。企业可以崇尚“创新”，但真正的文化是“小心驶得万年船”。企业可以崇尚“团队”，但真正的文化是“一山还一山，各自为战”。可见，如果忽视理念和行为的一致性，企业文化就会成为一种形而上的“摆设”。其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能使两种不能发生化学反应的试剂发生化学反应，但可以加快能发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料的利用效率。企业文化也是如此。很多问题都要靠制度规范、战略规划、流程再造、并购重组来解决，很硬很硬，文化解决不了这些问题。但有些企业业绩好，薪酬高，但员工流失率依然高，工作氛围差，满意度低，这就要靠文化的力量了。通过注入优秀的企业文化，营造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，优秀的企业变得优秀。
在管理上，第一，企业文化可以解决人的问题，尤其是观念的问题。中国有句老话叫“道不同而谋”，这也是企业文化建设的核心。没有同样的理念，企业只能分崩离析，无法形成合力。
其次，各级管理者在管理上一定要以身作则，因为你的一言一行实际上代表了企业的文化。企业文化是最高管理层的风格。“上梁不正下梁歪”和高层管理者以身作则是企业文化建设的关键，关系到企业文化的真实性和有效性。也是管理者在日产管理中能否形成巨大凝聚力的关键。
最后，建立高管文化是根本。企业文化离不开企业管理。管理和文化是对立统一的关系。文化强调氛围和心理契约，管理强调制度和外在规范，但两者必须有机融合，规范在文化中，文化在规范中。这样企业文化建设才能落到实处。文化离开管理的方法和策略会成为空中楼阁，管理离开文化的指导会成为赚钱的工具。因此，只有将优秀的文化理念转化为企业的各种制度、员工的日常行为、企业的各种流程，并坚决贯彻执行，才能形成执行力文化。美国西点军校200多年来奉行的行为准则是‘没有任何借口的执行’，这体现了一种负责任的敬业精神，一种顺从诚实的态度，一种完美的执行能力。这一理念是增强团队凝聚力最重要的准则，已经成为美国西点军校的执行文化。美国西点军校也因其理念而闻名。200年来，它为美国培养了3位总统、5位五星上将、3700多位将军和无数商业精英。
三，企业文化与企业核心竞争力
1，企业文化将成为未来企业的第一竞争力。
企业的核心竞争力是企业理念和核心价值观在企业文化中的体现，是带不走的，也是无法模仿和移植的。任何企业(包括高新技术企业)的产品竞争力都是企业竞争力最直接的体现，围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。产品竞争力由技术竞争力决定，而技术竞争力又取决于制度竞争力。系统优于技术，系统是第一竞争力。而制度是物化观念的存在形式。没有正确的思想，就不可能有科学的体系。所以理念高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。只有拥有正确的创新理念，才能拥有最强的竞争力，这才是未来企业真正的第一竞争力。试想，如果没有创新的企业文化理念和创新的激励机制，员工安于现状，不上进。哪里还谈得上技术创新，产品不断升级，企业就会在残酷的市场竞争中失去优势，被淘汰。
耐克成立于上世纪60年代末，不到20年就超越阿迪达斯成为跑鞋行业的老大，市场份额超过50%。1975年，耐克公司发明了一种带华夫饼干的新型鞋底。这种新型鞋底上的小橡胶圆钉比市面上流行的其他鞋底更有弹性，很受运动员欢迎。结果，这种鞋底为公司带来了7倍的销售增长。精心的研发让耐克的市场份额不断攀升。20世纪70年代末，耐克公司的研发部门雇佣了65，438+000名研究人员，投资近400万美元，生产了65，438+040多种市面上最新颖、技术最先进的跑鞋。这些新鞋是根据不同的脚型、体重、跑步速度、性别和不同的技术水平而设计的。投入市场后，耐克公司的销售额从1976年的14万美元迅速上升到1979年的6.94亿美元，增长了近50倍，创造了业内难以想象的奇迹。相反，阿迪达斯原地踏步，对强大的竞争对手无动于衷，缺乏新的对策和创新思路，最终把优势让给了竞争对手。
2.创新的企业文化促进企业的可持续发展。
创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值，创新的理念已经得到员工的广泛认同。人们坚信，只有创新，企业才能生存和发展。企业管理者非常重视创新，并不断倡导创新。企业管理者和员工积极创新，敢于进取，敢于冒险。创新理念已经渗透到企业全体员工的意识深处，成为员工的行为习惯。企业的核心竞争力往往体现在创新文化的培育上。在与客户的互动中，一方面输出企业对创新的实践，另一方面吸收对方对创新的需求。正是在这种创新的正反馈中，企业不断发展壮大。企业学习和创新是这种文化倡导的重要内容，企业鼓励持续创新，并表达这些理念。管理者深刻认识到，只有不断创新，才能使核心竞争力充满活力，同时使竞争对手难以追随和模仿，从而创造出可持续的竞争优势。
海尔在成长发展过程中非常重视“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业，首先向新企业派出领导，依靠注入海尔的文化理念和“OEC”管理模式，激发被兼并企业的活力。海尔CEO张瑞敏认为，正是通过人，才能用无形资产盘活有形资产。先激活人才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力盘活有形资产，这是海尔成长最根本的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统:企业内部系统(针对微观企业员工)、企业外部系统(针对中型行业市场)、企业快速反应系统(针对宏观政策反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分。它和谐地贯彻在海尔集团各个分支机构和部门的经营管理中，贯穿于价值链的各个环节。海尔的精神是“奉献报国，追求卓越”。海尔人认为，追求卓越的核心理念是创新。追求卓越，展现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的无尽精神境界。很多企业都在学习海尔的文化，但一直没有整体的成功。海尔的技术和品牌比较容易模仿，但是学习海尔的企业文化，比如创新文化，也不是一日之功。正是这一点，将推动海尔逐步形成可持续的竞争优势。
3、企业文化使企业产生巨大的凝聚力。
优秀的企业有深厚的文化底蕴。只有当企业文化渗透到员工心中，形成企业中大多数员工都知道的道德规范和观念，员工真正理解企业所追求的价值标准，才能自觉维护企业利益，积极参与工作，才能真正做到自觉、自律、自学、改过。意识是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，康复是创新的集中体现。千里之堤，溃于蚁穴。每一个员工的品格，都会直接影响到企业文化这棵“大树”的成长。培养良好的道德品质和树立企业的整体观念是企业文化健康发展的重要保证。随着市场竞争的日益激烈，企业文化在提升企业竞争力方面发挥着越来越重要的作用。企业文化的核心内容是强调企业的价值观、企业精神、管理方法、管理境界以及广大员工认可的道德规范和行为准则。因此，它是无形的、动态的，在任何时候都对企业的经营活动和行为产生重要的影响和作用。这种影响和作用的结果之一就是可以使企业产生巨大的凝聚力，而凝聚力是使企业具有竞争力的重要因素之一。
既然企业凝聚力是一种力量，那么对企业来说就有积极、消极和巨大之分。企业只有消除反向力，才能产生竞争力，增加正向力，提升竞争力。企业的成功取决于“信仰”的力量以及信仰对企业人员的吸引力。企业的价值观受到潜移默化的影响，信仰深入人心。所有员工的力量都会团结起来，企业中不同层次、不同岗位的人都会以此为准则来处理问题。他们能一心一意，使一把劲，企业的竞争力就会不断提高。
4.企业文化给团队成员一个舞台，让他们的人生价值最大化。
企业文化使企业形成相同的理念和价值观。每个成员都努力实现同一个愿景。同时，在奋斗的过程中，企业用经营理念鼓励员工，让员工释放出非凡的能力。有了目标，就能召唤和带动人们超越自我向前，大大提高员工的积极性和主动性，激发人们不断学习新知识，从而实现员工对人生崇高意义的追求，实现人生价值的最大化。
企业文化是企业成员的观念、思维方式和行为、企业规范和企业生活氛围的总和。企业文化作为企业的第一竞争力，不仅确立了员工的理想信念，还增强了企业的凝聚力。企业文化的目的是提高企业的竞争力，使企业在激烈的经济环境中发展壮大。只有建立企业自身的文化，才能增强员工的凝聚力，使企业全体员工按照相同的理想信念共同努力，才能在激烈的竞争中立于不败之地，最终实现企业和员工的共赢。