什么是ipd培训？
让企业的业务骨干* * *，参与到制度建设中来。在制度建设过程中，他们有目的地相互交流、学习、探讨，明确* * *的工作模式，深刻理解其深刻含义。同时，他们找出相关环节的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划，以指导后续的学习和培训。
随着时代的发展，产品越来越复杂，客户的需求越来越多样化，产品开发越来越离不开专业分工和密切合作。要做好，方法、能力、合作缺一不可。哪个是软肋？这是困难的根源。
不知道方法，一定要学；如果能力不够，就要练习积累；合作不好，就要改变沟通机制和态度，坚持客观守信。先易后难，先小后大，逐步树立组织的信心，保持适当的激励，推动组织和个人跨越自身的心理障碍。
只有做好相应的心理准备和资源准备，研发管理体系的建设才能有保障，才能接地气，实践才能证明有多难。有句老话，“只要精神不衰退，路总是比困难多。”
1.？IPD的核心流程
1.？结构化过程
结构化是指一个相互关联的工作的框架结构，需要一定的组织原则来支撑。没有结构，就没有约束，过程不可重复，效率低下；结构过度，规范太多，太细，缺乏灵活性。
结构化流程是指研发管理的整个流程体系，包括IPD流程、TD流程，以及相关的支持方法(CBB设计、用户体验设计、技术R&D、DevOps、敏捷/精益方法、上市/发布管理、精益运营等。).其目的是确保以客户为中心，以市场为驱动，有序实施产品研发过程，从而提高研发效率，降低研发成本，支持公司有效成长。
2.？技术研发与产品开发分离。
技术研发和产品开发是分开的。对于关键技术和技术平台，有时需要在产品开发前由专门的团队进行开发，才能实现技术转化，可以大大降低产品开发风险，加快产品开发周期，有利于技术突破和进步。同时，技术和平台都是产品的组成部分，所以规划可以在一个流程中进行，在产品开发中得到验证。
ITMT负责公司的技术投资决策，IPMT负责产品线相关的技术管理和决策；R&D技术部为产品提供所需的技术和能力。当技术达到所需的成熟度时，它将迁移到当前的产品开发中。如果技术不能满足当前产品开发的要求，IPMT可以终止之前对产品开发的大规模投资。
3.？IPD产品开发部
为了规范和指导产品开发各个生命周期的活动，设计以产品版本类型为指导。首版/大版分为七个阶段(产品策划、概念、规划、开发、验证、发布和生命周期)，明确了每个阶段的决策评审点、输入、输出和关键活动。重点复习要求目标明确，复习资料齐全。同时支持迭代小版本，为快速响应市场提供持续改进产品，流程可切入关键流程活动，如需求规划、需求实现、上线、运维等。
区分不同的产品类型:软件产品和云服务包括首次发布/大版本(周期在6个月以上，或者原产品功能有明显变化)和快速迭代小版本。
IPD过程设置:产品开发的战略控制通过多个决策评审点进行，包括商业决策评审(DR)和技术评审(TR)。
整合精益和敏捷思想:客户价值流动，产品快速推向市场，组织可以快速将想法转化为价值，从概念到落地交付给用户。
结合DevOps实践:DevOps以快速、高质量的价值交付为目标，融合了敏捷和精益的理念、原则和实践，涵盖了从开发、测试、交付、运营和维护的流程阶段。
4.？技术研发TD
技术研发的目标使技术和商业高度融合，最终带来生态链的创新，打造一流体验的产品和服务，保证技术价值的实现，保持前沿和技术领先。与产品开发类似，技术研发分为七个阶段(技术规划、概念、计划、开发、验证、迁移和技术维护)。在技术达到成熟度要求(技术迁移标准)后，将技术成果迁移到PDT上，按照异步研发模式，逐步内置到产品(或平台)中作为产品开发中的积木块，继续完成产品商业化从开发、验证到发布的后续开发过程，从而实现技术成果。
支持异步R&D:技术R&D和产品开发分开，分开管理，更好的降低风险，实现异步R&D..技术规划和技术R&D过程是创新和技术管理的方法，建立相应的技术管理体系是其有效运行的保障。
结合TD流程设置:通过多个决策评审点进行技术研发的战略控制，包括业务决策评审(DR)和技术评审(TR)。
预研和CBB组合管理:一方面，探索和研究下一代新产品和解决方案以及客户需求的新商机。另一方面，打破产品线界限，确定公共性、基础性、公司发展需要的关键技术，建设技术研究能力中心。
2.？组织和职责
IPD的全称是集成产品开发。顾名思义，IPD强调“集成”——不仅是产品的高度集成，还包括企业内部R&D流程和组织的高度集成...因此，一些企业在实施IPD时，将实施过程称为“拆墙”——不仅是部门和办公室之间的物理墙，也是业务人员心中的“墙”。为了让所有企业都面向市场和客户，IPD通常按照层级设置三种跨部门团队:负责产品开发/技术研发决策评审的决策团队——IPMT/ITMT；负资本市场管理与产品/技术规划组合管理团队——PMT/TPMT；负责产品开发的产品开发团队-PDT；负责产品平台和技术开发的技术开发团队。每个团队的组织设计要满足专业化、跨界、横向联系三个方面的要求。
(IPD公司的组织结构)
(公司的TD组织结构)
1.？IPMT/ITMT:负责业务决策/技术决策。
IPMT/ITMT代表公司的决策层，是由高级管理人员组织的跨部门团队。代表公司制定产品/技术发展计划，对产品开发/技术研发项目进行投资决策，培养市场管理和产品开发/技术研发流程，选择合适的人员，保证整个实施过程的有效实施。IPMT/ITMT一般由企业高层组成，有些企业会聘请专家团队加入IPMT/ITMT，在决策过程中听取专业意见。
2.？PMT/TPMT:负责市场管理和产品/技术规划的综合管理。
PMT/TPMT是市场/技术管理的执行者，是由各职能部门代表组成的跨部门团队。PMT/TPMT根据公司的市场/技术管理流程收集和分析市场信息和客户需求。根据企业内部能力进行具体的市场测量和产品/技术规划，跟踪产品/技术市场表现和市场/技术需求变化。PMT/TPMT是IPD R&D组织中最重要的部门。它的一端与市场相连，通过收集和分析市场表现和市场需求变化来制定产品战略，并向IPMT/ITMT汇报。另一方面，它还管理由IPMT/ITMT决定的产品开发/技术R&D流程和市场推广流程。
3.？PDT/TDT:负责产品开发/技术研发的全过程。
PDT是产品开发的具体实施团队，是由各职能部门代表组成的跨部门团队。在项目之初成立，产品上市或项目取消时解散。产品开发团队对客户需求进行汇总分析，通过分解反映到具体的设计中。产品开发团队负责产品的市场成功和财务成功，这意味着PDT必须在产品开发期间不断刺激市场需求并收集反馈，以便在产品投入市场时获得最大效益。PDT掌握着企业的核心技术机密，因此严格的信息安全管理必不可少。
TDT是产品平台和技术开发的实施团队，也是由各职能部门代表组成的跨部门团队。与TDT下的PDT不同，PDT主要是针对某个特定产品开发实现的，而TDT是针对产品平台和技术开发实现的。产品平台在开发之初，并不考虑某个客户或某个特定市场的客户需求，而是根据这些需求进行扩展和升级，从设计之初就考虑一系列可能的客户需求和可能的市场需求，然后根据这些需求设计一个基础平台。基础平台没有任何实际意义，但通过连接不同的功能组件，可以满足不同客户或市场的特定需求。
3.？IPD决策评论
1)?IPMT的职能和与PDT的正式沟通通常通过会议进行，因此会议的效率非常重要。如果会议准备不充分，可能会有以下后果:
会前没有认真看资料，会上无法做决定，导致整个会议不完整(尤其是决策质量受到影响，每个IPMT成员代表一个部门)；
与PDT沟通不足，导致PDT无法提前准备和答疑，使得一次DR(决策评审)会议持续多次；
太多的问题没有事先讨论和达成一致，尤其是在关系密切的部门之间，这可能会使决策变成讨论或辩论；
对于重要问题，没有收集部门内其他人的意见，导致无法代表部门出席会议而只能代表自己；
没有明确区分商业决策评审和技术评审，评审文件不能提前发布:
文件还没写，但里程碑节点快到了，所以边组织评审会边准备文件；
IPMT评委不提前看评审文件，评审会变成文件陈述会；会上不能做出任何决定，使得整个会议不完整；
会前缺乏充分的沟通。一些法官提前阅读了文件，发现了严重的问题。一些严重的问题本应延期或取消。
IPMT评委不亲自出席，而是安排代表出席评审，不能给出有效的意见或决定，只是收集问题再回去反馈；
有些会议没有结果，也没有安排相应序列的人做审查记录。评审会结束前，没有对记录的问题再次进行评审和澄清。
2)?IPMT成员必须在会议前做好准备，包括:
认真阅读评估材料；
与PDT沟通，了解产品开发进度，查阅相关文件(如决策评估标准)，在本职能部门内部达成一致。不同的DR(项目建立、规划、列表等。)应该适用不同的检查表，因为不同的DR侧重点不同；
请PDT回答或准备问题，并与本职能代表达成一致；
对事项(如资源、进度等)做好充分准备。)需要由PDT中的部门决定；
IPMT成员在审议项目章程决策时应提前填写决策表；
全面了解产品线路标规划和产品线商业计划。
同时，PDT成员也要在会前做好充分的准备，包括各种会议资料，并准备好回答IPMT成员的提问。如果准备不充分，IPMT成员可以在会议之前或会议期间要求推迟或取消会议。
3)?决策评审是集成产品开发管理团队(IPMT)管理产品投资的重要手段。在决策评审中，IPMT总是从投资者的角度进行评审。集成产品开发(IPD)过程包括四个主要决策评审点:项目决策评审、规划决策评审、上市决策评审和生命周期结束评审。
项目决策评审(DR2)
在计划阶段结束时，将召开项目决策评审会议。在这次会议上，PDT正式向IPMT汇报了最初的商业计划，IPMT决定是继续还是终止该项目。在最初的商业计划书中，PDT会给出以下内容:给定目标细分市场的机会分析、目标客户群、要开发的产品描述、成本和风险估计、最初的销售预测和最初的财务评估。如果最初的商业计划获得批准，IPMT将在下一阶段之前做出必要的承诺，该项目将进入概念阶段。
规划决策审查(DR3)
在规划阶段结束时，将召开规划决策评审会议。在这次会议中，PDT向IPMT提交最终的商业计划和决策合同，IPMT做出继续/终止的决定。最终的商业计划以最初的商业计划为基础，为计划提供了更多的细节和承诺。如果商业计划获得批准，PDT和IPMT达成共识认可(IPMT承诺资源，培养人才，？PDT承诺绩效、呈现结果并贡献价值)。项目进入开发阶段，即每个主要部门都会支持项目，给予PDT必要的资源；另一方面，PDT将承诺按照合同要求完成项目的交付目标。
上市决策审核(DR4)
产品正式向公众发布并投入市场前的最终决策评审，要求IPMT做出继续/终止的明确决定。上市决策审核应在投入任何重大发布成本之前进行。这种决策评审的目的是确认在计划阶段所做的商业计划中的估计和假设，并在产品发布之前评估用户的准备情况。如果PDT在规划阶段就制定了合适的商业计划并开展了开发工作，那么在上市决策的评估方面应该很少有工作可做。在上市决策审议会上，PDT正式向IPMT提出建议，IPMT做出了继续/终止上市的决定。如果该产品获得批准，IPMT将拨付资金，该项目将进入市场阶段。
报废审查(DR5)
在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)应向IPMT提交停止销售、生产和服务的时间表建议，IPMT应做出继续/终止的决定。IPMT必须审查产品生命周期结束时的发布是否与新产品策略一致，以及是否已经充分考虑了潜在的客户满意度问题。
4)?如何进行决策评审？
首先要在产品开发过程中设置阶段性决策评审点。例如，IPD过程设置了四个决策审查点:项目决策审查、规划决策审查、上市决策审查和生命周期决策审查。分阶段审视产品开发项目，及时砍掉不再具有投资意义的项目，将资源配置转移到能够获得更高投资回报的项目上。
第二，做一个决策回顾的清单。检查表从市场与竞争、项目方案、资源、投资估算、财务分析和风险评估等方面进行设计。在核对表中，要考虑对现状的分析和对未来的判断。在下一阶段的决策中，要关注项目开始或前一阶段的市场环境、竞争趋势、客户需求是否发生了变化，分析当前产品的成熟度，未来存在哪些风险。
第三，把决策变成行动。再好的决定，如果不能行动，那么任何决定都没有意义。决策和想法不是特别明智，而是能不能执行。做出决定后，我们需要立即行动。
第四，规范决策评审运行制度。没有规则就没有方圆，尤其是决策评审的评委一般都是公司的高层管理者。如果都是按照自己的意志行事，没有制度来规范其运行，那么决策审查很快就会变成“四不像”。操作系统应包括参加人员的选择和要求以及评估会议的出席率；确定决策原则和结论；制定决策评审的流程、规划准备阶段的预审要求、提交课题和材料的时间要求；汇报和决策阶段的记录要求、节奏和内容要求；发布和实施阶段的会议记录、归档和跟踪遗留问题的要求等。
满足以上原则可以保证每个产品项目决策评审的有效性和充分性。
4.？IPMT与光动力疗法的关系
在IPD实施过程中，IPMT(集成项目组合管理团队)和？PDT(产品开发团队)是最重要的两个跨部门团队，一般来说也是IPD体系建立过程中最先建立和构建的团队。IPMT是一个跨部门的决策团队，由各个职能部门的主管组成。PDT是跨部门的产品开发团队，由与产品开发相关的各职能部门代表组成。两个团队的职责和运作中的问题已经描述过了。现将IPMT、职能部门和PDT的关系简要介绍如下:
IPMT通过项目任务书向PDT团队下达开发任务，在决策评审点进行决策(继续/停止/重新调整方向)，可根据情况增加临时决策评审点；
PDT团队在PDT经理的领导下进行跨部门的产品开发，向IPMT汇报并提供决策和工艺信息；
IPMT有义务协调公司职能部门及其他资源解决PDT运营中遇到的技术和管理问题；
IPMT对PDT进行绩效评估。
1.？任命合格的PDT经理
组长在团队运营中起着非常重要的作用，PDT运营也是如此。那么，IPMT应该选择谁来担任PDT的项目经理呢？在实践中我们发现，在IPD体系的运作中，尤其是IPD体系实施初期，IPMT倾向于选择技术最强或者技术最全面的人担任PDT经理。这个问题的原因如下:
我不太了解IPD模式下产品开发团队的特点。产品开发团队的结构和目的与职能部门完全不同；
不了解PDT经理的角色和职责以及所需要的技能，或者按照职能部门经理的要求来衡量PDT经理，职能部门经理的职责是打造优秀的职能；
我不理解IPD早期的艰辛。在IPD体系下，开发团队的工作方式与以前完全不同，这就要求PDT经理具有很强的协调和资源整合能力，这与专业技术工作不同，需要特殊的技能。
其实PDT是跨职能部门的重量级团队。他们在PDT经理的领导下以跨职能的方式工作，所有成员在所有产品决策中代表各自的职能部门做出决策。这就要求PDT管理者和核心团队成员具备很强的组织、协调和沟通能力。对于PDT管理者来说，还需要掌握必要的市场和财务知识，尤其是要有相当的商业意识。PDT经理相当于产品上市前的“小总经理”。
单纯强调技术水平，根据技术能力选择PDT管理者，不一定有利于团队运营。PDT团队由系统工程师(SE)和各职能部门代表组成，他们将检查整个系统和各种特殊技术。在实践中，PDT的技术能力强，管理能力弱，往往不利于项目运作。这样的PDT管理者往往会越位给出详细的技术指导，影响了职能代表的积极性，忽略了管理者应该做的事情。
在IPD实施的初期，为了保证实施效果，对PDT管理者的要求一般是:
主要来自研发和市场；
岗位(职务)级别要有一定要求(4A及以上)；
任职前，绩效考核结果已达到一定要求(B+及以上)；
有相当的管理经验。
2.？给予PDT充分授权
IPMT通过体系文件、项目任务书、流程等对PDT团队进行充分授权。，所以要严格按照规范操作:一般情况下，IPMT主要在决策审查点介入，其余事务交给PDT团队。
这种治疗的好处是:
明确了授权范围，如PDT成员可以对计划变更自行决策的范围；
选择公司的非关键项目作为IPD试点，以充分验证IPD流程。防止异常项目影响公司运营，为IPMT成员直接参与开发工作提供理由；
提拔有能力的员工担任PDT项目经理，合格项目经理的条件上面已经讨论过了；
要求所有IPMT成员深刻理解IPD体系，明确管理职能。对于适合做PDT经理的IPMT会员，也可以扮演PDT经理的角色。
5.？总计？结
IPD提供了一个系统路径和一套可以落地的行之有效的方法。首先是商业常识和管理常识的回归。对外，一切以用户为中心，以需求为驱动，以市场为导向，主要通过市场规划(MM)、需求管理、投资决策等工具。对内，通过对产品、技术、流程、人的结构化、系统化设计，实现管理的系统化。主要实践包括异步R&D、结构化流程和平台化。对于专业化程度较高的企业，大部分都做得不错，并随着企业的不断发展而不断完善。时至今日，华为每年都要花费数亿美元聘请全球顶尖的咨询公司和管理专家来帮助其提升管理水平，因为华为深知专业化和系统化是一个永无止境的过程。对于那些摸索成长起来的制造企业，往往管理粗放，专业性远远不够。因此，IPD经常在很大程度上促进他们的基础管理建设，或者至少打开了管理改进的意识。
其次，IPD更重要的部分是其横向合作机制。在传统的官僚制和职能制组织中，突然划出一条线索，这条线索跨越所有职能领域，以最灵活、最直接的方式面对和响应客户需求。不仅有端到端的流程，还有跨专业团队的授权和赋能。同时在激励机制上进行深度变革，让追求创意的员工围绕客户需求追求卓越，彻底释放企业的创新活力。这让所有的大企业，所有在规模还很小的时候就患上大企业病的企业，所有想成为平台型组织的企业，看到了真正的希望。
产品开发的问题是大多数大中型企业要走向规范化管理必须解决的问题。引入IPD过程是企业改进产品研发体系的最佳途径之一。用友的业务每年持续增长，组织规模越来越大；为促进用友R&D管理系统V3.0框架的有效运行，集团成立了IPMT和ITMT，负责集团产品和技术开发的整体决策，以促进产品开发更好地满足客户需求和实现公司经营目标，同时加强公共、基础等关键技术的识别和提取，构建技术持续领先体系。
文章参考了用友、用友开发者大赛、YonBuider开发中心的资料。