流程管理的概念
流程管理的概念1。过程和系统的混淆概念。
流程是一个系统吗？系统是一个过程吗？一直是很多企业比较困惑的问题。即使包括在我们的系统管理文件中，流程和系统有时也会混淆。把工艺文件中的XX流程、XX规定、XX制度当作流程是很常见的。打个通俗易懂的比方，流程是怎样的？系统是什么？系统就像交通规则，流程就像开车导航的GPS导航软件。导航软件告诉我们走哪条路才能到达目的地，它会告诉我们在哪里左转或右转，或者走岔路口。还会提醒我们哪里有限速摄像头，提醒我们不要超速，不要闯红绿灯，不要妨碍行人等等。GPS导航仪告诉我们如何到达目标，告诉我们到达目的地的路径，也告诉我们这个行为过程的路径是合规的，不违规的。这就是流程和制度的区别。
如果把交通规则看成流程，这显然是概念上的混淆。如果把流程也当成交通规则，那也是概念混淆。很多企业被挡在流程管理做不好的原因有很多，第一个概念的混淆。
2.误解了管理的含义，流程管理就是找人来管理流程
我们习惯了吗？管理？这个词缩写成？管？然后呢。管？是约束，那么流程管理自然就变成了管理流程，管理流程就变成了约束流程。既然流程管理就是要约束流程，那么如何约束流程呢？必须是找一个人来约束，而且人在管人，人在盯着人，人在盯着事，人在盯着流程。这是对所谓流程管理的误解。其实根本原因是对管理的一种误解。管理，有两个词，一个叫？管？，一个叫？原因？，很多东西，交易，逻辑要梳理。比如女人早上梳头，一定要先梳好，梳好后再用发夹和红绳把拉直的头发扎起来。管？，用梳子梳？原因？。从这个常识可以看出什么是理智，什么是管理。应该先管管吧？流程管理更重要的是疏通，疏通，整理，然后需要约束。它不是过程管理或找人来约束过程。其实流程管理特别强调的就是让流程约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，只为满足流程的需求，流程的输出正好满足客户的需求。这just+just才是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。那么我们所说的进程管理早就应该升级了，从1.0？人员管理流程？应该已经进化到2.0了吧？用过程来约束人？约束人的行为和绩效的方向，这才是所谓流程管理的真谛。
3.把流程安排给各个部门分别管理，导致流程被职能和功能分割和肢解。
这个问题很普遍，同时也很严重。这个问题源于我们管理层的惰性。无论一个公司做什么，一般的解释过程都是自上而下的过程。有一天，老板听了一个流程管理的课程，看了几本流程管理的书，发现流程很重要，就要回公司开会部署流程管理。那么如何部署呢？首先，将召开一个重要会议，让大家就如何做好流程管理出谋划策。有人说，要做好流程管理，就要找专家来管理流程。让人力资源部门去市场，去问懂流程的专家。所以挖懂流程的专家是第一步。第二步，找到这个专家，让这个专家或者外部的专家进行培训，让大家明白什么是流程管理，流程管理有什么工具。第三步是开发，安排流程管理工作。怎么安排？很简单。各部门要做好流程管理。第一，他们要抓各部门的流程管理，先把各部门的流程设计好，梳理清楚。
只要落实了这句话，流程管理就毫无疑问了！流程的价值在于它不同于职能管理，职能管理只是在职能部门内部实施强化的职能管理，而流程管理的意义在于把跨部门、跨职能的各种职能联系起来，有机有序地结合起来，使产品得以准备和制造，其作用在于协调各种职能的有序和分工。如果分配到各个部门，流程管理还有什么意义？这种流程管理只是职能管理的流程马甲，毫无疑问。只是以前的部门内部管理变成了流程图，但是跨部门的衔接，跨部门的合作，无缝的不能让流程衔接和管理，这是与流程管理背道而驰的流程管理。这个案例太不寻常了，我们可以任意判断:企业中实施的流程管理，80-90%都是这种被肢解的、毫无意义的流程管理。这种毫无意义的流程管理自然也无法取得好的效果，对绩效的贡献也不大，对组织绩效的提升也起不了多大作用。所以有一个亲身痛苦的经历就是流程管理根本没用！于是我就拿流程管理出气，说流程管理这个动作根本没用！其实这种流程管理就是被你阉割了。流程管理不是流程管理的真谛，也不是流程管理的正常套路，而是错误的套路。
4.所谓的过程分类，叫做过程分类和分组，活动和任务也叫做过程。
世界过程分类已经成为中国过程管理的主流框架。经常有人引用，流程管理系统和流程管理框架必须分级，从顶层开始，分为五个级别。还有一种流派也分为五级，但它的起始级别不是一级，而是零级。什么是零级流程？也就是说，公司层面的流程叫零级，部门层面的流程叫一级，一级再往下分，一级又分五级。APQC的这些框架具有误导性，这对于流程管理是非常有害的，也是阻碍我们做好流程管理的一个非常重要的因素！这种过程分类的思想实际上是一种分类学的思想，在逻辑上是错误的，完全违背了过程管理的思想。这种思维的基础在哪里？一个在美国生产力和质量中心工作的人？APQC进程框架？。最权威的APQC分类框架有非常明确的定义。第一层叫过程分类，第二层叫过程组，第三层叫过程，第四层叫活动，第五层叫任务。每个人都误解了这个所谓的APQC进程框架。它原来的英文名是什么？APQC进程分类框架？，放？分类？这两个字取消后，意思完全变了。APQC过程分类框架有两种，一种是运营，另一种是管理和支持。在分类的基础上，分为不同的组，按企业价值链框架中的大功能来划分。两类划分后，所谓第三层是真实的过程，第四层是过程中的活动。第五层是流程到员工行动的细节，称为任务。
5.如果没有流程盆地的概念，就无法实现流程的互连和同步。
什么是过程？过程是到达目的地的路径和方向。企业中的流程是相互联系的，就像人体的血管一样，大血管、小血管、局部血管都是相互联系的，形成一个整体的网络。这个脉管网络被称为过程网络。也像地铁线，中国人和中国的铁路网，需要互联互通。如果是独立的板块，没有互联互通，这个过程是毫无疑问的。企业的流程和血管是一回事，没有互联互通，企业就是个死东西！
6.通过行政文档控制管理流程不知道如何使用绩效管理流程。
很多企业都有这个毛病:没有做流程管理，没有请专家梳理流程，没有召开会议确定流程，没有在公司层面下发红头文件，没有制定流程的文本，没有盖受控章，没有控制所有人按照流程走。但是没用。大家当官还是不按流程走，流程管理怎么评判都没用。这是典型的行政文件控制的流程管理，没有用。流程管理不应该这么管理，但问题是很多流程管理学校，流程管理专家，流程管理书籍都这么说。为什么没用？因为有句话叫？没有评价就没有管理？没有评估，就没有管理。对于流程来说，这是同样的道理。没有评估，就没有办法管理过程。一个流程在纸上画得很好，盖着受控章，有红头文件，有抬头。这是流程管理吗？这不是过程管理。真正的流程管理就是两句话:第一句话:用绩效管理流程，就是要让流程有绩效，用绩效指标，用量化指标来管理流程的绩效输出；第二句话:用流程记录流程中涉及的每个岗位和人员的绩效输出，用流程管理人员的绩效。换句话说，流程管理的核心是流程绩效管理。流程绩效管理有两个方面:第一个方面:用指标约束流程，管理流程，量化流程。第二个方面:用流程量化人员的绩效输出。