如何东山再起，使战略方向不偏离？
从结束开始，如果我们想要创造高度的一致性，我们需要不断地回顾和总结经验。因为复盘是为了更好地向前推进，可以防止我们在执行过程中重蹈覆辙，避免在不知不觉中使自己的实际行动偏离了原定目标。
在职场十几年，我领导、参与、观摩过很多复盘会。有很多会议效果很好，大家都能执行。也有很多会议花了很多会议时间做复盘，但是会后一点改善都没有。仔细分析，导致复牌失败的原因不叫这样的景观:个别批评会，员工互相指责抱怨，老板说教员工敷衍了事。
这种漫无目的的会议已经成为一种形式主义。也就是浪费时间，没有意义。员工没有参与感，没有兴趣。他们要么抱着帮会精神，要么拿着手机打发时间。最后老板就成了舞台上的独角戏。
没有参与，会议如何改进？显然不可能。
近两年来，通过亲身实践和观察两年在团队中推广的经验，我发现将“事前尸检”的方法与复试四步曲结合起来，可以帮助我们避免在复试会上的自由发挥。
什么是“事前尸检”方法？大型企业常用的验证防范风险策略的方法，考虑到本文的受众是新管理者，我们先普及一下概念。
“事前尸检”的方法类似于沙盘推演，是一种事先思考失败的可能性和原因的方法，可以在对行动方案做出初步决定之后，采取行动之前使用。它要求参与的每个人都假定拟议的行动计划已经实施，但不幸失败了。
《直击本质》一书中记载，“事后检讨”的会议通常是这样的:想象一下，我们在一年后的今天实施了现有的计划，结果却是惨败。请在5到10分钟内写下这次惨败的原因。然后，仔细考虑大家提出的失败原因，然后根据这些原因调整行动计划。？
简单了解完事后检查，我们再来回顾一下宋的四步曲:回顾目标——分析结果——总结经验——行动计划。因子这个工具是普通人都知道的，不是本次讲座的重点。我附上三节课学的管理工具的模板——交易员课程，不懂的同学可以自己补课。
如果你在主持复会时发现会场失控，陷入了批评会议或者老板说教的模式，通常是因为你应用了这样一种方式:分析结果时的利弊。
在这里我想说，复盘会也是一个关键的对话，其中有一个双核的工具:对话氛围和对话内容。如果会议气氛紧张，多半是因为你作为管理者，无视气氛，直奔主题。
举个栗子:我一次都不会在不同的复盘会上看到我们的团队。主持人一直在问:你觉得缺点是什么？是什么原因造成的？你有什么建议或问题吗？当谈话气氛不安全时，这些问题都会造成参与者的谈话压力，他们会不自觉地启动自我防御系统，或者坚持说一些不疼不痒不会给他们带来麻烦的话，或者保持沉默。
如果这时候借用逆向思维法中的事前尸检方法，把大家带入一个假设的场景，会更有趣，让老板从失败的项目中抽离出来，保持客观；让员工摆脱条件反射的自我保护模式，积极参与。
因为这是一个假设性的“游戏”，可以让会议主持人和与会者保持良好的交流氛围，不用担心被批评和胆怯。下面是头脑风暴和头脑风暴的恢复。
？如何做一个高效的项目复盘会，今天我从会前、会中、会后三个方面来分享一下:
确认会议流程，提前两天发给参会人员。一个会议目标，一个会议过程。
时间就是金钱，复会往往会聚集很多参议员。在我看来，没有目标的会议就是耍流氓；一屋子没有时间概念的边缘讨论，简直是浪费生命。高效的会议最好不要超过90分钟，30-60分钟为宜。会议目标不要太多，围绕一个目标讨论就够了。
会议邀请必须包括四个要素:会议时间和地点、会议主题、会议目标和会议过程。目的是让与会者提前做好有针对性的准备，也是利用会议过程来克制会议中的跑题或拖延。
复会时有四点需要注意:
1.带您回到会议目标。
回顾会议目标，有没有偏离计划目标，有没有按计划进行，这个复盘会议是基于当前策略失败的假设，分析当前形势。这是为了防范风险，防患于未然。据说马云马爸爸经常用事前尸检来提前检验策略的正确性。
比如这次见面，主要是针对目标XX。假设这个策略失败了，请花5分钟时间写下你认为是哪些因素导致了项目/计划X的失败？在这里，我们会通过演绎的方式来表达自己的观点，记录员会把收集到的问题记录在白板上，展示给大家。(在这里，即使有离谱的因素，管理者也不要定性和批判，要尊重和倾听每个角度的问题。)
2.总结所有失败的因素。
全体工作人员参与发表意见，记录员标注。白板上的问题被组合成三个主要因素，并按优先顺序排列。最后大家选择最重要的问题进行(个人建议:1。最重要的和决定性的，2。改变X可以得到最好的结果)。
3.集思广益，找出主要问题的解决方案。
重新归因后，我们可以尽量做到不重叠、不遗漏的分类，并以此有效地抓住问题的核心，以解决这个核心问题为新的目标，从而找到最重要问题的最佳解决方案。(这个环节也可以借助GROW模型激发个人潜能。)
4.总结新的行动计划。
比如再来一次，怎么做才能让X变得更好？只有叫出参与者，每个人才能采取具体的、可执行的行动或措施来结束这次复会。任何计划和路线都必须亲自执行，有具体的时间节点才能更好地实现。让大家知道哪些行为应该保持，哪些行为应该及时停止，哪些地方可以改进。
最后，别忘了，行动计划必须是可执行的，要有人执行，要有时间点。这也是很多会议没有下文就结束的原因，因为大家都习惯总结情况，不呼吁行动。
1.会议结束后，记录员会将会议纪要发给与会人员，并抄送给领导。背包扔过墙，也像是军令状，既有信息同步的作用，又有相互监督的约束力。
2.经理将不定期跟踪行动计划和计划的进展。
3.对会上没有解决的问题重新安排，寻找解决方案。
很多组织，包括家庭，都有一个根本问题，就是成员不认同集体目标。我见过很多会议，也有很多人参加过，但真正认同并落实到决策中的人并不多。
因为员工没有参与感，会议就是领导的讲堂，讲自己的观点，无视员工的意见加上自己的主观判断，没有遵循客观事实的发展。这种还价是无效的，不仅看不到显著的效果，还会让员工对工作失去热情和信心，绩效只会越来越不符合高层的期望，这只会为高层原来的认识提供有力的证据:看，这些员工执行力差。
没有参与就没有责任，只有参与才有认同。这是一个值得再次强调的原则。借助复检工具，养成良好的复检习惯，远离主观判断，尊重客户事实，时刻保持良好的沟通氛围，从而达到复检目标，减少重复错误，确保上下工作目标一致，不偏移。
查理·芒格说:“如果我知道我会死在哪里，我就永远不会去那里。”这句简单的话闪耀着智慧的光芒，它的本质是:要想得到X，就要先研究如何避免X的反面，所以，要想成功，就要先研究如何避免失败。
这套复检方法是我培训组长时固定的复检流程。实验表明，它可以帮助主管高效、有目的地进行会议，还可以将员工聚集在一起，增强他们的主人翁意识和执行力。
任何一个优秀目标的达成:都源于一个想法，在行动中实现，在复盘中达成，最终在迭代中完成。俗话说:人生不东山再起，哪里能东山再起？欢迎有较好经验的同志互相探讨交流。
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