银行人员配备情况调查报告
1.银行人员配置调查报告
现有人力资源，广泛调动和挖掘基层人民银行每一位员工的潜力，激发其认真负责的责任感，达到资源优化配置的最终目的。实现资源的优化配置不仅是基层人民银行建设和管理的关键，也是基层人民银行能否科学管理银行经营的基础。一，基层人民银行人力资源配置存在的问题
1.对人力资源配置认识不足。
上级领导和管理部门对优化人力资源配置的意识不强，员工个人的自我意识和自我调节能力会直接影响资源投入和投入资源的利用率。目前，基层人民银行管理部门对人力资源配置的重要性认识不足，优化资源配置的措施和方法简单，达不到优化的目的。管理部门更注重自我主观配置，缺乏科学的策略和应急措施，导致人力资源配置停滞，员工积极性不高。
2.人力资源结构分布不合理
员工的素质和工作热情是每个企业发展的关键。目前，我国正处于高素质人才严重缺乏的时期，大部分县支行整体素质不高，工作积极性不高，工作质量不高。基层人民银行还存在人力资源结构分布不合理，员工年龄与岗位不匹配，导致员工不堪重负，工作效率低下。
3.人力资源开发不足。
人力资源的优化需要一个过程，不能单纯求效果，做浅层调整。要继续实践，加深认识，做出对症下药的方案。目前，基层人民银行实施“终身学习”和“全员培训”战略，不断提高员工素质，更好地为人民服务。但这种方案效果有限，无法从根本上解决人力资源配置问题。
二、基层人民银行人力资源优化配置的方向
1.增强人员的适应性。
工作适应性是指工作的性质和特点与从事该工作的人的条件和特长相一致。它是员工工作积极性的决定性因素。管理部门要合理调配人力，实现员工条件与工作性质的高度匹配，实现因材施教、因岗选人、优势互补，增强员工与组织的相互认同，促进整体效率的提升。
2.绩效增长目标
人力资源的优化配置应促进绩效的积极变化，这也符合效能建设的基本要求。绩效管理的三个目的是:激活系统、开发员工潜能和增加企业利润。实施绩效增长，首先要制定工作目标，然后制定积极的策略，再一步步实现最终目标。
3.积极创新管理模式
由于历史原因，人事工作的方式往往比较单一和封闭。在新时代，我们要接受新思想、新知识，树立新的人力资源开发和服务理念。管理层要活跃在基层工作中，了解工作的实际情况，通过自身的经验和创新，做出独特的、适合自己的管理方法。改变人力资源管理不合理的方面，提高人力资源配置效率。
第三，实现基层人民银行人力资源优化配置的途径
1.加强宏观指导，树立科学的人力资源配置观。
基层人民银行员工、领导班子和职能部门必须充分认识人力资源配置的重要性，充分发挥职能部门的作用，结合自身工作性质和员工条件，熟练运用人力资源配置的基本方法，实现优化配置。要实现人力资源的优化配置，需要完成三项前期工作:人力资源规划、工作分析和人才测评。
2.优化组织结构，合理配置人力资源。
实现人力资源的优化配置是一项艰巨的任务。要充分考虑工作与现有员工能力的关系，以及人员的补充和调动，以实现人力资源与岗位的高度匹配。关键是要严格按照上级行“三定”工作的统一部署和要求，进一步完成基层人民银行人力的合理配置，明确内部员工的职责和分工，不断优化内部组织结构。
3.循环管理，建立动态的人力资源配置机制。
当人员和岗位要求发生变化时，及时调整人员配置，保持人员的流动性，达到合适的人做合适的工作的效果。随着金融业的不断创新，人民银行的职能也在不断调整，基层人民银行的组织架构和岗位要求也发生了变化。同时，对人员素质和能力的要求也在不断提高。因此，我们必须按照动态调整的原则，在不断变化的工作条件下，及时对人力资源进行重新配置，实现人岗匹配。
4.增强文化感染力，营造良好的配置氛围。
制度形成习惯，文化孕育奉献。现代人力资源管理是以人本主义为基础的管理文化。积极构建基层人民银行“共创工作，共建家园”的组织文化，加强员工职业理想、三观和职业道德教育，营造人人和谐的文化氛围，增强引导员工自我奉献、敢于挑战难题的精神。引导员工成为忠诚和热爱央行事业的积极劳动者。总之，基层人民银行人力资源的优化配置是一件困难的事情，需要一个漫长而复杂的过程。要求银行管道部门在实践中进一步加强人力资源配置的优化和绩效激励机制的持续深入探索和研究，努力将更多优秀人才集聚到央行事业中，实现人力资源的合理配置，充分发挥人才的作用，从而有力推动辖内经济金融科学稳定发展。
2.银行人员配备情况调查报告
现代经济的增长越来越依赖于知识含量的增长，而作为知识载体的人成为价值创造的重要资源，因此人力资源管理越来越受到重视。基层央行作为履行央行职能的神经末梢，面对经济快速发展和提高绩效的需要，建立优化人力资源配置的长效机制，努力营造人尽其才的良好局面，是基层央行的重要任务。然而，目前基层央行人力资源管理面临着新旧失衡、年龄结构老化、普通员工工作流动性差、专业复合型人才严重缺乏等问题，影响了绩效效率的提升。本文通过对中国人民银行包头中心支行人力资源管理现状的分析，促使基层央行重视人力资源的开发与管理，优化人员配置，全面提高央行的绩效效率。首先，分析了基层央行人力资源优化配置面临的问题
(一)从业人员年龄结构失衡，无法形成“阶梯式”发展模式。
人力资源的“阶梯式”开发可以使人力资源的供求趋于平衡，有利于人力资源的合理配置。但目前基层央行人员结构趋于老化，年龄断裂现象突出。截至2012年8月末，包头中心支行在册员工282人，其中35岁以下、36-45岁、46-55岁、55岁以上员工占比分别为11.7%、44.6%、39.1%、4.5%。但人员的进与出失衡、快速老化、过于集中，会导致集中退休、人事档案停发等问题，从而导致新老员工交替不可持续。从2007年到2012年8月底，40岁以下的注册人口比例下降了27%，40岁以上的注册人口比例从54%上升到73%。与此同时，与年龄和体力相关的专业性较强的配送和保障部门的人员正在老化，他们已经多年没有补充新人了。他们履行职责的能力随着年龄的增长而减弱，同时也存在潜在的风险。
(2)员工能力培养速度赶不上央行业务快速发展对员工能力的要求，员工与岗位匹配度降低。
目前，包头中心支行已经充分认识到教育培训的重要性，并取得了一定的成绩。但是，与央行业务快速发展的实际需求相比，在职培训的力度和深度还不够。人力资源调查显示，培训呈现“三多三少”现象。即业务培训主要是满足新业务需求，提升专业技能，很少有有计划、有系统的专业理论知识培训；综合部门开展的教育培训更多的是按职位和级别分类，较少按年龄或其他特征分类；由于培训资源分布不均，有的业务部门因业务性质组织的培训次数较多，有的则培训机会较少。而且各种培训结束后，培训部门缺乏对员工回报的跟踪监督和效果评估，接受培训的员工也缺乏培训效果和质量的反馈。培训结果往往达不到预期效果，岗位要求与员工实际能力差距明显，难以优化岗位配置。
(三)岗位沟通深度和广度不够，员工综合能力欠缺，影响岗位优化配置。
从青年工作者的成长规律来看，长期在一个环境下共同工作，容易僵化、趋同，不利于工作的开拓创新。因此，岗位交流作为培养青年工人和干部的有效手段，应得到充分重视。目前，基层央行没有引入以人为本的人力资源管理理念，挖掘员工潜力，创造性地开展工作，往往更加注重人才的实践能力，缺乏对各岗位员工素质、条件和潜在能力的分析和培养，主动采取岗位调整措施，发现和培养员工的潜在能力。同时，一些部门的管理干部出于考核结果和风险防范的考虑，也力求人员稳定，不愿意主动调整自己的人员和岗位，导致部分岗位员工思维狭隘、专业知识单一、工作积极性不高、竞争意识不强、竞争力不强。包头中心支行员工岗位调整意愿问卷调查显示，18.99%的员工有岗位调整需求，尤其是部分业务部门的员工。因为长期在一个部门、一个岗位工作，学习业务的热情在下降，工作热情在降低。很多40岁左右的年轻人希望尝试一些其他部门的新业务，接受新的锻炼和挑战。
(D)员额配置与工作量和控制活动不相称，影响了人力资源配置的效率。
部门和岗位的设置应体现合理分工、内部牵制和成本效益的原则。现在基层央行有的部门分工太细，岗位太多。具体表现为:一是有的部门岗位太多，人太多，工作量太少，人太多，浪费人力资源；二是个别部门岗位多，工作量大，人员少。员工忙于日常事务，很难有更多的时间和精力去做深入细致的工作。如反洗钱业务范围从2007年以前的银行业金融机构监管发展到近年来的证券、保险、期货金融机构以及信托公司、财务公司的反洗钱监管。监管机构由15个增加到68个，增长353.33%，岗位配置不能满足其业务发展要求。第三，岗位设置要求与风险控制下的工作量存在一定矛盾。随着经济金融信息化的快速发展，计算机取代人工操作，工作量逐渐减少，但风险控制下的岗位配置并不能与工作量成正比。例如，2065 438+00 TBS系统与商业银行、金融、税务横向对接后，包头中心支行营业部三家分行工作量减少，岗位由2007年的30个减少到24个，岗位人员由18减少到16。如果兼职合理，实际操作只需要12。2012年7月，新上线的TCBS系统加强了风险防范，不允许同时使用。三个分支位置确定为18。这个岗位设置与目前的实际工作量有矛盾。第四，央行突出研究信息工作的考核，与基层央行缺乏“复合型+专业型”人才形成矛盾。为了抓住考核重点，有的部门尝试增设研究分析岗位，有的部门甚至借调下级对口单位的业务骨干充实自己的力量。这种做法不仅增加了七贤支行岗位配置的难度，也影响了中心支行岗位配置效率的提高。人才流失现象突出，影响了职位的优化配置。
近年来，包头市金融机构发展迅速。银行业金融机构数量从2007年的11增加到2007年的23家，产生了对有能力、有经验的金融人才的需求。在职业理想、人际关系、工作环境、薪酬与现实矛盾的影响下，基层央行出现了中青年干部流失现象。2007年至2011年末，包头中心支行有***17人辞职调离，其中正副科长3人，办事员14人，平均年龄37岁。辞职转岗的15人中，12人转岗至股份制商业银行，薪酬收入较之前增长3至5倍。这种现象对现有员工的影响很大，他们的工作情绪受到了一定程度的影响。
(六)员工上升渠道狭窄，工作积极性下降。
由于行政岗位和专业技术岗位的“双重路径”选择，大多数在行政岗位获得晋升的员工同时占用了专业技术晋升的资源，极大地缩小和削弱了专业技术晋升激励的范围和程度。在专业技术晋升方面，中级职业资格晋升高级资格必须得到总公司的认可，报考类型仅限于专业要求较高的经济系列和财会政工系列。专业少、认定难度高的专业技术人员，有行政职务但难以继续晋升的行政管理人员想要发展，必须同时通过这座“独木桥”，于是很多员工因难而退，工作积极性下降。以包头中心支行为例，截至2012年末，高级职称员工18人，占全行员工的6.4%，中级职称员工179人，占全行员工的63.5%。2007年至2012年6月期间，仅有4人获得高级技术职称。
第二，基层央行人力资源优化配置的建议和思路
(一)树立现代人力资源管理理念，并努力将其付诸实践。
一是加快实施岗位分类管理。通过深入细致的调查研究，对现有岗位和岗位进行分类合并，根据绩效和岗位分类的需要，合理确定各类岗位。二是对每个岗位进行分析，明确名称、工作内容、工作职责、工作标准、任职资格等。规范用人行为。三是根据各部门、各岗位现有干部素质状况和适应岗位，实行人员分类管理。第四，通过岗位分类管理、人员分类管理进行科学分配，实现人岗结合，科学配置人才。
(2)疏通人员流动渠道，实现人力资源优化配置。
认真分析研究本单位工作人员的年龄、专业结构和发展趋势。针对目前人员数量过多、年龄结构过大、青年人才过少的现象，通过以下渠道畅通人员进出渠道:一是尽可能申请招聘高校毕业的专业人员；二是与其他金融机构进行人才交流；第三，根据合同制工人管理暂行办法，申请招收部分具有专业技能的年轻操作辅助合同制工人；四是建立岗位轮换交流制度。通过个人意愿和岗位要求相结合，在部门内部和部门之间定期进行岗位交流和岗位轮换，激发员工的学习和竞争意识，使员工在多个部门和岗位熟悉业务，增长才干。第五，对于随着业务发展，已经不适合岗位要求或者能力已经远远超过岗位要求的员工，需要重新进行岗位分析、人才测评和定位。比如，对于确实不能胜任工作的员工，可以实行脱产学习制度，加强危机意识。通过以上措施，实现人力资源的动态调整，使基层人民银行的人才结构从年龄结构、知识结构、专业技术结构等方面逐步趋于合理，实现人力资源配置的合理化和使用效率的提高。
(三)强化人才培养机制，构建人才成长环境，努力建设一支适应履行职能需要的专业队伍。
一是根据本单位人力资源现状，制定长期人力资源能力培训规划，分阶段制定培训计划和实施措施，将全员培训作为基层央行的一项主要任务，并制度化。在具体操作中，要因人因岗提出明确的培训目标和培训措施，及时反馈培训质量，加强跟踪监督和效果评估。二是加强对在职领导干部的培训，提高其管理艺术和能力，充分发挥纽带干部对本部门的指导和管理作用。三是加强新分配大学生的培训管理，建立新入学大学生培训管理制度，要求高校在一定时间内进行不同业务岗位的业务学习，提高综合业务素质，同时以“压担子”的方式，在研究信息、业务操作等方面提出具体要求并给予指导。四是加强业务骨干和后备干部的培养，发挥他们的带头作用。比如在掌握央行专业技能的基础上，定期选派到商业银行、财税部门、先进基层央行进行重点培训，使他们掌握更全面的业务技术和科学的管理方法。同时，充分发挥其助人为乐的作用，如请他们在调查研究、工作创新等方面帮助新人，传授他们的方法和经验，不断扩大业务骨干的数量和范围。第五，本着精益求精的原则，要求干部职工结合工作实际，边干边学，熟练掌握和运用新的业务知识和技能，达到胜任岗位的标准。六是建立科学的培训考核和激励机制，把学习培训与人才使用结合起来，督促员工自觉参与学习培训，增强干部职工的学习压力和学习动力，促进各类人才综合素质的提高。
(4)加强部门和业务岗位的整合，实现工作量和风险控制相结合的岗位配置。
上级行允许基层央行根据辖内实际情况适当整合部门和业务岗位并给予指导。在具体操作上，基层央行人事、内控部门可根据实际调研和各部门建议，客观评估各部门基础业务工作量，并根据计算出的工作量和工作内容进行定岗定员。对于不相容岗位较多，但业务量较少的部门，可以考虑合并职能相近的部门，实现岗位间合理兼职，避免出现人岗不匹配、职责难以分清、效率难以提高的问题。
(5)完善薪酬分配和绩效考核管理办法，建立科学有效的人才激励机制。
一是改革工资分配制度，实行岗位和岗位分级管理，按照责权对等、按劳分配和公开、公平、公正的原则确定岗位和岗位系数，充分考虑工作职责、工作量、内控责任、技术含量等因素，按系数分配薪酬。二是改进绩效考核管理方式，探索科学、可量化的考核体系和评价方法，将奖惩与绩效考核紧密结合，真正实现奖惩并重的考核机制；三是逐步提高岗位工资和绩效工资在工资总额中的比重，合理拉大收入分配差距。实行按岗位责任、按工作实绩、按贡献分配的制度，逐步建立与工作效率挂钩、按岗付酬、按绩效付酬的工资分配机制，真正体现多劳多得、多劳多得的按劳分配原则，以吸引人才、稳定人才、激励人才。
(六)实施“双路径”人才发展模式，畅通人才晋升渠道。
基于人民银行职责的特殊性和人力资源培养目标的双重性，应参照公务员模式，坚持行政岗位晋升和专业技术岗位晋升的双重模式。即在经过一定时间的行政岗位和专业技术岗位的双重培养后，及时引导员工进行职业发展选择:鼓励有领导能力和组织能力的员工在行政工作中发展；对在业务上表现出较强创造力和研究能力的员工，要通过干部自愿选拔和组织指导相结合的方式，鼓励其选择专业技术岗位晋升，并在业务培训和工作项目上给予优先培养，实现行政和专业技术岗位并行发展。同时，拓宽专业技术职称范围，在经济、会计、政治基础上增加统计、审计专业技术职称，并按一定比例进行培养，一方面实现各专业有重点、均衡发展，另一方面增强专业技术职务晋升的激励效应。
3.银行人员配备情况调查报告
一、课题研究的目的和意义为了更好地让我们会计专业的学生了解小企业未来的就业形势和会计岗位的人才需求，本课题组开展了小企业财务人员配置的研究课题。通过调查和面试，对小企业的会计岗位和人才需求有了比较实际的了解，为以后的就业提供思路，指出以后的学习目标和方向，有计划地安排学习，规划自己的职业生涯。
二、现场调查
首先，根据网上收集的信息，我们课题组设计了调查问卷，问卷内容包括:小企业财务人员配置和人员需求。然后，走访了下沙30多家小企业，进行了现场问卷调查和访谈。
第三，统计分析
根据走访获得的信息，我们对小企业人员配置和人才需求数据进行了整理和分析，总结了小企业财务人员配置和需求情况。
(一)人员数量
从上表可以看出，大多数小企业聘用两名会计师，占被调查者的57%；29%的小企业雇佣簿记机构；只有14%的企业有三个或三个以上的会计师。可见，目前小企业的会计人数普遍偏低。
(2)教育背景
从上表可以看出，小企业财务人员的学历一般不会太高。只有44%的受访者是大专以上学历的会计师。
(三)职称信息
从上表可以看出，职称普遍不高。只有68%的人有专业资格。只有11%具有中级以上职称。
(四)人才需求
从上表可以看出，55%的受访小企业仍然需要招聘1 -2会计。可见，目前小企业对会计人员的需求还有一定的市场空间。
四。结论
(一)小企业财务人员配备普遍不健全。
很多小企业的会计机构分工不清，层次不清，有的企业甚至没有会计机构。有些小企业只有兼职会计，学历和职称都不高，很多都是大专毕业，初级职称。在接受调查的企业中，许多没有专职会计。经常看到会计负责仓库保管或出纳。这些岗位是有冲突的，一人兼职不利于内部控制和内部监督，也违背了会计法的要求。
(2)一些小企业聘请代理记账机构代为做账。
在我们调查的企业中，约有30%的小企业聘请了代理记账公司担任会计代理。会计师事务所1家，税务师事务所3家，会计财务咨询(服务)公司9家。
代理记账有利于控制小企业的成本。有利于小企业提高会计信息质量。但目前代理记账行业管理混乱，对代理记账机构监管不到位，代理记账机构与小企业权利义务关系不清。此外，还有大量的会计从业人员，一部分是个体兼职会计，一部分属于没有办理营业执照和代理记账许可证的事业单位。他们没有正规的经营场所，政府相关部门很难对其进行监管。一旦出事，小企业很难有效维护自身利益和权益。
(三)会计核算和监督不规范
会计监督机制不健全。大多数小企业没有内部审计机构或内部审计人员，内部控制制度普遍不完善。很多中小企业仍然采用家族化管理，在会计人员的任用上任人唯亲，内控制度形同虚设，导致内部分工不清，责任不明，缺乏相互制约和制衡。
(四)缺乏有效的计算机化会计操作
很多小企业还停留在手工记账，没有使用财务软件做会计。手工记账耗时、费力且容易出错。会计电算化对会计人员的要求更高。小企业往往因为实力和工作发展空间不足，吸引不到高素质的会计人才。一些中小企业虽然会培训会计人员，但效果并不理想，拿到会计电算化证书后就停止培训，使得这些会计人员的素质无法得到提高。
动词 （verb的缩写）小企业的对策与建议
(一)小企业应进一步加强财务人员和内部控制。
小企业要重视财务人员的配置，招聘有经验的财务人员，完善自己的会计和监督体系。在制定内部控制制度的过程中，以会计控制为核心，逐步完善多目标、多层次的内部控制总体框架。在企业的实际运作中，可以采取循序渐进的策略。小企业要明确岗位职责，完善内部牵制制度，健全财产管理制度，真实会计信息，逐步建立有效的内部控制框架。
(二)小企业代理记账的建议
对于聘请代理记账公司的小企业，要签订合同，确保其合法权益。此外，应在企业内部聘请有经验的人员担任出纳。
(三)手工记账企业逐步向电算化过渡。
小企业要努力向会计电算化过渡，逐步取消手工记账，代之以财务软件，逐步实现工资管理、物资采购管理、销售管理等会计业务的计算机化。
第六，对学生的建议
(一)学习专业知识和技能
随着国家鼓励创业政策的实施，近年来小企业的数量越来越多。相应的，小企业对会计人员的需求也会逐渐增加，小企业的就业前景也相对广阔。但小企业对人员综合素质的要求不会降低。因为小企业往往要“一人多岗”，对会计人员的素质要求不会低于大公司。所以如果真的想在小企业就业，一定要扎实的学习专业知识。
(二)端正找工作的良好心态。
现在很多同学找工作还是瞄准大公司。但其实很多小企业给刚毕业的学生提供了一个很好的平台。建议同学们在找工作的时候要有一个正确的态度，把很多小企业作为自己的目标，和他们一起锻炼成长。