烟台富士康实践报告

一、对富士康的了解

TPI的应用:富士康在2001年底开始实施TPI，逐步建立了富士康详细的目标管理体系。这些通用指标被一层一层分解到最后，直到不能再分解。在分解指标的每一层，都有一系列的管理者与之对应。所有sun指标的实现将导致次级指标的自然实现，而所有次级指标的实现将导致母指标的自然实现。

为了让目标考核公开公正，富士康的TPI管理人员把这些指标全部做成管理广告牌，挂在富士康的TPI指标室，广告牌上呈现了各个指标的变化趋势。每个指标负责人的名字也粘贴在管理广告牌的相应位置。为了完成这些指标，负责人必须明确自己的管理措施，制定对策表，贴在指标变化趋势图上。尤其是对于未完成的指标，TPI管理人员会“关注”这些指标，尤其是“光顾”指标负责的站点，检查指标对应的对策是否到位。

每月中层干部考评会前，TPI主管会提前制作考核指标完成情况的课件。会上总会计师对资金管理进行点评和评价，对完成好的进行奖励，对没有完成的进行处罚，并带领他们到TPI指标室亲自检查自己的指标完成情况，感受经营压力。依托TPI向三星学习，富士康逐步完成了目标管理运营模式的建立，将资金管理的责任捆绑到每个负责人身上，保证了资金管理的有效性，使得富士康的经营方向更加明确，资金管理指标更容易实现。责任捆绑后，富士康并不是单纯依靠管理干部的基本功来完成的。而是结合富士康的实际，在适当的时候选择与外部咨询机构合作，借助专业人士的力量帮助富士康完成资金管理指标。

VMI的应用:所谓VMI，就是富士康供应商拥有并管理位于富士康制造工厂的仓库，以便快速补充零部件，保证准时交货。实施VMI意味着供应商可以及时了解富士康的需求信息，合理安排生产和供应；减少库存，降低库存风险和库存管理成本，加速资金周转；另外，在规定的条件下，独立安排供应批次和批次，降低了运营成本，尤其是运输成本。

富士康将所有材料分为三类。第一类是寄售物料，存放在寄售仓库。材料的所有权属于供应商，但必须根据与富士康签订的协议进行调配。这些材料必须经过检验合格，否则不允许进入寄售仓库。供应商要自带VMI仓库管理员，但必须经过富士康的培训和考核才能上岗。供应商根据富士康的要求将货物从寄售仓库送到物料配比区并签收后，货物的所有权将由供应商转移给富士康。该类材料中部分材料的实际消耗采用倒冲法核算。第二种材料是自有材料。这种物料存放在自己的仓库里，和我们传统理解的库存管理是一样的。第三种物料是客户直接送到生产线的物料，富士康定义为“JIT物料”。这类材料一般体积较大，如纸箱、泡沫等。，由客户直接送到生产线，不进仓库。通常在月度生产计划确定后，富士康会将这个大计划以采购经理笔记的形式发给供应商，供应商据此决定备料计划。在每日生产计划会议上，确定最近几天的详细作业计划。采购经理把这个采购信息发给供应商，供应商及时安排生产，连夜运到富士康的生产线上，保证生产。

通过实施VMI，富士康将大部分物料转化为寄售物料，从而减少了大量的流动资金。与竞争对手相比，富士康的流动性更“无忧无虑”。

精益生产的应用:2003年，富士康开始推行“精益生产”。顾问老师很快发现了富士康计划体系的致命缺陷和挂线运输的巨大浪费。在顾问的建议下，富士康重新安排了生产力，将机器插入车间的铆接机和十字线机按照生产流程进行布局，机器之间只留一点点空间，以便控制“库存”。事实上，富士康在推行精益生产的过程中，已经明确规定了“标准库存”。富士康还利用整机装配线之间的间隙，将插件线移到整机生产线上，使插件线生产后的基板直接送到整机装配线上，彻底消除了原插件线后的库存，减少了大量生产资金的占用。

在发展精益生产的过程中，富士康建立了拉动式生产运营体系。广告牌是拉动系统的载体，记录着整机生产的产品的品种、时间、物料名称、数量等等。整机装配线在产品生产前将所需零件写入生产告示牌，并将生产告示牌送到上道工序，上道工序根据告示牌的要求生产“正确数量的正确产品，在正确的时间交付产品”；对于从仓库直接送到整机装配线的物料，整机装配线会将该工序需要的零部件写入图纸广告牌，并将图纸广告牌送到采购中心仓库，采购中心仓库会相应地进行配送，并在匹配区域与整机装配线完成交接。通过拉制，富士康大大降低了工序间的库存，减少了生产资金的占用，加快了生产资金的周转。

在富士康的生产过程中，经常会有一些机器因为技术和材料问题而出现故障，无法及时入库。所以这些故障产品存放在生产车间的地面上，可能要过几天才能修复。除了让生产车间现场看起来非常凌乱，还容易因为标识不清造成质量事故，更重要的是占用了部分生产资金。针对这种情况，富士康在生产车间门口设立了“生产异常告示牌”。当这些异常出现时，生产线的班长将具体情况写在广告牌上，责任部门立即协调解决，保证了这些机器在短时间内修复并通过检验入库。

通过各种手段，富士康的生产资金周转取得了历史上前所未有的成绩，富士康的生产流程也逐渐成为富士康管理中最有特色、最重要的部分。

核心价值:永远的品牌

首次将品牌内涵定为“聚材强，富士健康”，凸显了企业对胸怀宽广、诚信无限的人才的强烈渴望。同时引入CI体系，逐步形成文化与行为相得益彰的品牌运营体系，富士康逐步进入品牌经营时代。泛核心竞争力意义上的“聚材强，富士健康”是富士康品牌第一次提炼核心竞争力。这种文化核心竞争力的强大覆盖，使得富士康在1994-1998期间的资本运作和多元化经营取得了巨大成功。

然而，就像澳柯玛的“没有最好，只有更好”，这种泛哲学的品牌核心竞争力，在品牌众多的市场上，有一个致命的缺陷。即特点模糊，很少与产品和行业的特点相结合，导致企业的大量广告费用在起到普及信息的作用时被浪费。富士康随后开始了品牌核心竞争力的第二次提炼。这一次，富士康显然对自己的科技人才和技术储备很有信心，而这种相对企业的独特竞争力很容易形成两种良好的联想——富士康产品技术含量高，质量好；富士康良好的企业文化和业绩能够吸引人才——这足以让当时仅涉足消费电子、通信和信息行业的富士康，在市场上为品牌的持续发展赢得不可或缺的高口碑。事实证明，在“创新技术”竞争力相对集中的宣传下，富士康1998在IT产品上成功实现了品牌转型。但遗憾的是，各企业对“创新技术”的解读和理解存在明显差异。首先体现在广告语言的不一致；其次，体现在报纸广告、电视广告和新闻宣传的不一致。更多时候，媒体上关于富士康“保守的财务”和“资本运作”的东西比创新的技术还多；第三，富士康投资少所体现的知名度低，影响了口碑的作用。

在品牌运营上，富士康坚持“天上飞”和“地上走”兼收并蓄的做法。列车员说，集团层面负责“富士康”品牌，负责其策划、推广、规范和监督；各产品公司具体负责“富士康”品牌与产品特性的结合，即在* * *品牌的约束下，打造和维护自己的产品品牌，在* * *品牌的内涵中塑造各产品品牌的独特个性，专注于产品而非“富士康”。例如，电视公司负责“富士康电视”品牌，并塑造其环保技术和关爱生命的高科技产品形象。

这种双向责任制的品牌管理思想在富士康的品牌建设中卓有成效。但今天的矛盾是，如何把握集团和产品公司各自负责的“度”，集团如何更有效地监督和管理各产品公司的品牌推广。如果不解决这些矛盾，由于体制原因(集团和各产品公司都是独立核算主体)，实际操作中“目的一致、利益冲突”的事情还会时有发生。比如，如果集团单纯考虑富士康品牌的塑造，要求所有产品公司都使用铝合金等高档材料来强化品牌的贵族感，而不考虑各产品公司的经营状况和产品利润，往往会引起各产品公司的反对或变相执行；然而，产品公司一再强调客观原因，拒绝接受集团提出的加强服务人员基本素质的要求，这也伤害了品牌建设。对此，富士康认为:

首先要建立富士康品牌管理的章程，涵盖核心价值观、框架、组织保障、延伸原则、基本规范的执行、未来发展规划等内容的《富士康品牌管理手册》要指导和约束所有使用该品牌的产品公司的品牌推广行为。在品牌框架部分，明确指出每个产品品牌的核心价值应该也必须是“创新技术”。比如富士康主板的核心价值“环保科技”是技术创新的体现，下一级品牌“毁灭者”的核心价值“完美组件”是对“环保科技”的进一步诠释，从而一步步深化“富士康”这个品牌的核心价值。同时通过《品智VI手册》和《品牌营销手册》进行规范

品牌的形象统一在各种界面上。这三个手册的制定和发布首先得到了企业高层的认可，并以多种形式在中基层人员中进行宣传和学习，逐步建立了渗透到企业各个方面的标识体系。

其次，强调“执法必严”，对违反三手册规定的单位和个人进行经济处罚和通报批评。同时对企业内部媒体进行针对性点评，发挥文化对品牌管理的推动作用。自2000年4月发布“VI手册”以来，集团营销中心已陆续发布了15检查通知；近30名个人和单位受到严厉处罚。同时，富士康品牌经理提出了有影响力的电视广告、报纸广告、宣传单的月度评比和评估，有集团领导和产品公司品牌经理的参与，更加规范和有创意。这样下去，产品公司的品牌管理很快就会规范。

二。个人收益

1是什么。是吗？

建立方法和标准；有效控制性价比；价值工程的创造；资源的合理使用和分配。

2.IE意识

成本和效率意识；问题和改革意识；工作简化和标准化意识；全球和整体意识；以人为本的意识。

3.世界是平的

当今世界的竞技场已被夷为平地。越来越多的人会发现，他们可以找到越来越多的合作伙伴和竞争对手。人们将与全世界越来越多的人竞争和合作。人们会在越来越多的工作中竞争和合作，人们的机会会越来越平等。

全球化既不是一种现象，也不是一种短暂的趋势。全球化是超越国界的资本、技术和信息的结合。这种结合创造了一个单一的全球市场，需要金融加上政治、文化、国家、安全、科技、环保来诊断和引导。

社会的发展进步，特别是通讯、电子、交通、科技的飞速发展，大大拉近了世界的距离。原本存在于国家、地区、文化之间的差异逐渐消失，取而代之的是整个世界的大融合，就像一句成语形容的那样:很远。

世界变小了，几乎成了张平平的一幅画。由此带来的发展机遇几乎令人兴奋，由此引发的竞争也是残酷的。就像街边的精品屋，昨天还是对面的小店面，很可能一夜之间就成了欧洲某厂商的合作伙伴。不仅整个商业方向和战略发生了巨大的变化，而且还能在全球范围内成功地演奏交响乐——这就是《扁平的世界》带来的机遇。

2.工业工程的发展

改革开放以来，中国经济突飞猛进，正在成为制造业大国和经济强国。然而，中国企业的效率、质量和成本水平与发达国家相差甚远，资源消耗巨大。这种发展模式难以满足一个拥有13亿人口的国家进一步发展的要求。工业工程通过采取合理的设计和有效的控制，可以显著降低系统中各种资源的消耗，实现企业的集约化发展。研究和实施工业工程可以提高制造企业效率和公共事务管理效率，提高国家竞争力，是落实科学发展观、建立节约型社会、实现自主创新的有效途径。