管培生项目

第一，定位

1，校招≠管培生项目，如果是纯校招，按照新员工培养模式是可以的。

2.如果你管理培生项目，那么你需要思考定位问题。为什么要做培生？想不清楚，做不清楚。

每年约有120-180管培生在我公司就业，并且还在不断扩大。管培生是重要的人才战略之一，战略意味着公司的资源必须倾斜。

二、管培生的五大法则

1.有职业发展通道。

公司应该为设计员工提供职业发展道路。这是背景色。人们关心什么？在50十分位数的工资水平下，不就是一个发展的计划吗？对于应届毕业生来说，发展甚至超过薪资。不是因为管培生的项目设立职业发展路径，而是因为本身应该有职业发展通道，只放管培生，但是管培生的晋升发展每3-6个月换一次，最长是1年；

2.有能力的模式。

无论是能力还是资质，甚至是简单的#知识+技能+天赋，这个能力模型就应该出来了。管培生要在招募口按模型选拔，在训练端按模型训练，能力才能出来。

所以，管培生计划的第一步就是问:企业人才的模具是什么样的？如果是三角形，那么所有不能被三角化的人才都不是我们企业的人才。

3.必须有学习项目。

学习项目设计可以多样化，但* * *是:

(1)工作学习图要有，满足知识获取；其次要有在职培训，而且应该是导师或者培训师制度，因为技能的练习需要及时的反馈。最后要有公司层面的培训，公司的价值观、文化、一般素质要落后；

(2)分阶段，应该是串行，而不是并行。管培生一个阶段只解决1-2能力，没办法做太多。根据胜任力模型，我们公司是2-3-3，总潜伏期8个月；

(3)仪式也很重要:重视入职第一天的体验，进行封闭的五天培训，每个阶段都有复试...对于现在的大一新生来说，形式很重要。

4.有IDP。

个人发展规划，每个阶段能力培养结束，盘点，沟通优缺点，如何调整？我们称之为“学三门课+做三件事+交三个人”，周而复始，直到交付。这个过程既是学习的过程，也是交流的过程，说明企业对这个岗位的重视。有时候学习的动力被激发出来，学习项目实施的压力就小很多。管培生要让高铁列车自动驾驶，而不是列车堵塞；

5.有明确的绩效指标。

要明确告诉他什么是好的标准，什么是指标？管培生不仅需要导师，更需要标杆。这个标杆可能是某个人，也可能是公司的一个优秀记录。

最后我想说，管培生的项目其实是要耗费很多精力的。一个企业的人才工程不是10米宽，而是100米深。一个人才项目完成10期以上才会有沉淀。一个培训项目的评估标准应该数字化，每个周期都应该重复。每一种能力都要按照模式来培养，不注重细节，以人为本，不注重每一个环环相扣的过程。没有促进人才发展的初衷，就没办法玩花样，人才的能力也出不来。