邱一立的危机管理论文
牛葛勇菜李京味
伊利的前身是呼和浩特市惠民牛奶食品厂。1983年，郑俊怀任厂长时，他的家当是410000元，员工76人，年利税47000元，这是一组统计地方GDP时完全可以忽略不计的数字。进入20世纪90年代后，在郑俊怀的领导下，企业得到了飞速发展。从1993年到2003年的十年间，伊利从一个千万级企业发展成为主营业务收入62.99亿元的全国乳业巨头，位居中国乳业第一。2004年上半年主营业务收入达到43.44亿元，净利润达到654.38+530亿元。不久前，世界品牌实验室(WBL)和世界经济论坛(WEF)***评选出“2004年中国最具价值品牌”，伊利以6543.8+027.87亿元人民币位列第38位，跻身中国企业品牌价值排行榜前列。
不可否认，伊利过去十年的经营是成功的，但从长远来看，伊利仍然充满危机，尤其是品牌危机。伊利的品牌建设和维护存在严重缺陷，不仅会影响伊利当前的发展，也会影响伊利未来的可持续增长空间。
第一，伊利创造的品牌理念正在给伊利带来麻烦。
伊利创造的“草原”概念完成了竞争对手的发展却阻碍了自身的扩张。风狂跑造成的“草原”概念的负面效应，伤害的不是别人，而是这个概念的创始人伊利。
品牌的核心是理念。理念是品牌核心价值的外在表现，是直接推动产品营销的驱动力。过去中国奶业一直处于割据状态，没有一个品牌独霸天下。究其原因，是产品的高度同质化导致了竞争力的分散化，牛奶行业没有一家企业创造出独特的品牌理念让自己脱颖而出。伊利的“草原”理念一经推出，便迅速从众多牛奶品牌中脱颖而出，成为中国牛奶行业的领头羊。
伊利的草原理念之所以能把伊利推上中国乳业之巅，是因为伊利抓住了存在于中国人心中的草原情结，尤其是中国中东部地区的人们。“蓝天白云遮，白云下骏马跑……”和“天苍苍，野茫茫，风吹草低牛羊”的诗词歌赋，让大草原成为中国人梦寐以求的地方。伊利率先抓住了中国人对草原的美好向往，推出了“绿色草原，伊利好奶”的品牌口号。这句广告语迅速唤醒了消费者对草原的美好体验，并转移到牛奶和伊利品牌上，伊利品牌迅速在消费者心中产生了亲和力。为了将草原的概念植入中国消费者的心中，伊利斥巨资推出了一系列聚焦草原的活动。1994年，首战武汉，伊利举办了以“昭君回乡，伊利送亲情”为主题的大型免费品鉴公关活动。当年市场份额提高到50%以上，本土企业被逼到市场一角。在进入北京、上海等市场时，伊利深化了大草原的概念，引入了“心灵的天然牧场”的概念。直截了当的大草原只是间接暗示了产品的天然品质，因此伊利进一步将大草原的概念延伸至“日常自然”。正是这一系列理念的深化，推动了伊利品牌的发展，也正是伊利品牌的发展，拉大了伊利品牌与其他品牌的距离，使其从一个区域品牌迅速成长为全国性品牌。
草原品牌理念成就了伊利的事业，伊利的品牌运营是成功的。然而，伊利品牌推广的成功并不能掩盖其在品牌维护上的失败。
无障碍的品牌理念直接推动了蒙牛的快速成长。
品牌安全理论告诉我们，品牌资产是最容易流失的，不能成功防止品牌资产流失的品牌不是好品牌。品牌资产的流失就是品牌价值的减损。当品牌资产流向竞争品牌的时候，就是品牌竞争力被削弱的时候。伊利品牌建设的一个失误是未能有效保护其品牌资产。它的品牌资产流进了蒙牛的血管，它养肥了最大的竞争对手蒙牛。
蒙牛是1999年由伊利副总裁牛根生几个人，用伊利654.38+00万元的利润分红创立的。借助在伊利获得的运营经验，本着先建市场、后建工厂、再建品牌、再建产品的经营理念，牛根生在全国迅速扩张，以1%的增长率成长为“1999-01中国成长型企业100强”第一名，成为仅次于伊利的中国乳企第二名。蒙牛高歌猛进的原因有很多，但伊利创造的“草原”概念对蒙牛帮助很大。经过伊利的大力宣传，“草原”的概念已经深入人心。蒙牛直接借用了大草原的概念，把自己的品牌嫁接到大草原上，实现了品牌管理上楼梯的效果。蒙牛的品牌宣传“来内蒙古大草原的蒙牛牛奶，绿色天然无污染。”它不仅借鉴了伊利创造的草原概念，还将其发扬光大。就这样，蒙牛用很少的成本在品牌上与伊利并驾齐驱，甚至超越了伊利。伊利的品牌价值被蒙牛合理分割。仅这个部门就直接为蒙牛节省了几千万甚至上亿的广告投入，这也是蒙牛以1000起家的重要原因。如果蒙牛没有伊利的品牌理念，而是从零开始经营，蒙牛区区10万元，可能还不够支付市场开拓的学费。蒙牛的崛起，伊利可以帮助很大，但是蒙牛没有得到伊利的好感，很不开心。伊利是不是很委屈？
伊利创造的品牌价值已经被很多中小乳企经营疯了。
品牌理论认为，如果同一地理区域的同行公司在其品牌主题中过分强调该地理区域的某种自然特征，那么这种自然特征就会在消费者心目中变成影子品牌，企业品牌就会成为影子品牌保护伞下的子品牌。这种影子品牌有地域特色但没有企业特色，保护不了自己，成了整个行业的同一个资产。那么就会出现一个奇怪的现象:大企业拼命注入品牌资产，小企业拼命经营品牌资产。就像几家大企业撑起了“涪陵榨菜”的影子品牌，却被一大批中小企业拼命经营，试图从“涪陵榨菜”中榨取利益。
伊利创造的“草原”概念只有地域特征，没有企业特征，结果品牌概念变成了象征性的影子品牌概念，“草原”变成了影子品牌。于是，“草原”就像唐僧肉一样成了公共财产，失去了专有权，伊利为草原企业做了公益事业。虽然蒙牛是靠享受这个公益影子品牌发展壮大起来的，但是它的品牌资产被大量注入影子品牌，而很多中小企业却在拼命经营这个影子品牌。自从伊利、蒙牛依靠草原概念成功后，现在全国各地很多企业都推出了草原概念，都装扮成草原牛奶，有的打“大理天然牧场”，有的打“新疆天山牧场”，有的打“阿坝草原”，有的打“黄河源头草原”，等等，草原概念已经泛滥。当大小企业都在用草原概念的时候，伊利花巨资打造的草原概念，失去了之前的市场驱动力。关键是质量良莠不齐的企业都做草原文章，不仅会直接玷污草原形象，还会直接腐蚀伊利品牌的核心支柱。这些投机取巧的搭便车行为，除了疯狂地经营大草原的品牌价值，并不会努力维护大草原的理念。这次跑的结果，最大的伤害不是跑者，而是跑的人——草原概念的创始人伊利。
伊利创造的品牌理念成为其市场扩张的羁绊。
伊利源于“草原”，成功于“草原”，也正在被“草原”所控制。
伊犁不再是草原人的伊犁，正在成为中国的伊犁，想要成为世界的伊犁。但是，由于集中生产和分散消费、长途运输和本地化销售这两个矛盾的存在，伊利必须努力推进生产的本地化。本地化生产，本地化奶源，伊利赖以生存发展的“大草原”概念已经失去了基础，因为伊利在全国的很多生产基地的奶源都来自当地，而不是大草原。如果此时伊利还在追求“草原”的概念，只会给消费者带来欺骗感，严重伤害消费者对伊利的信任。一旦失去信任，伊利的品牌将毁于一旦，伊利的事业也将遭受重创。蒙牛的广告危机就是一个警示。
所以，伊犁要想走向全国，走向世界，大草原会成为羁绊。伊利正面临着品牌再造的严峻任务。
伊利也意识到了这一点，开始尝试将草原的概念深化为“自然”的概念，以“日常自然”为新的品牌诉求。“自然”的概念能否成功取代伊利的“草原”概念来支撑伊利的品牌建设？
什么是“自然”？什么是“日常性”？奶牛的生长环境是自然的吗？还是牛奶是天然的？仅仅从伊利的品牌口号“天天自然”来看，应该是指伊利的牛奶是天然的，意思是“你每天喝的都是天然牛奶”。牛奶是奶牛产的。怎么可能是自然的？如果奶牛产的是天然奶，那还能有人工奶吗？说牛奶是天然的是站不住脚的。
如果伊利的“天然”指的是奶牛的自然生长环境，那就暗示圈养奶牛产的奶不天然，质量差。伊利的诉求不仅提高了这家企业的产品价值，也让其他圈养奶牛产的奶贬值了。事实上，奶牛养殖产业化不仅在中国是主要模式，在西方也是主要模式，即牧草养殖，要添加专用饲料提高产奶量。一个乳企很难保证自己的奶源全部是纯天然牧场奶牛产的奶，即使是伊利也不一定能完全做到。如果做不到这一点，就会给自己留下巨大的品牌安全隐患。一旦因为名不符实而公开宣传，就会扼杀企业。内蒙古能做到这一点的就是伊利。但由于条件有限，伊利很难保证所有的来源都来自天然牧场奶牛。如果不能保证这一点，伊利的品牌也将面临信任危机。另外，大自然的概念，就像大草原，一旦被市场认可，也会被竞争对手经营。伊利一定要做活雷锋吗？于是我们认为伊利的“自然”概念和“草原”一样，可以在某个阶段为伊利贡献利润，但不能长期依赖。“自然”难以支撑伊利的品牌建设，“草原”的概念演变成了“自然”，无法解决伊利品牌的核心价值问题，伊利陷入了品牌概念的混乱。
第二，质量层面的品牌定位为伊利的可持续增长设置了羁绊。
仅基于质量水平的品牌定位是一种弱定位，只有基于文化的品牌定位才能保证品牌的差异化和企业的可持续成长。
伊利在质量保证体系方面的努力和成绩有目共睹。伊利先后在内蒙古呼和浩特、黑龙江呼伦贝尔草原、杜尔伯特草原建立了优秀的奶源基地。2003年，伊利实现了奶牛养殖由大集团、小规模向小集团、大规模的转变，走出了一条科学化、标准化、集约化的奶牛养殖之路，开创了全行业奶源基地建设的全新模式。为配合伊利全国扩张战略，已投资11亿，通过收购、兼并、资产重组、托管等方式，在北京、上海、河北、陕西等地建立自己的优质牛奶生产基地，缩短企业与市场的距离，确保消费者喝上新鲜牛奶。伊利在产品质量管理上也实施了四位一体全方位的食品质量认证模式，即ISO9002国际质量认证体系、规范生产制造的GMP体系、确保食品安全卫生质量的HACCP体系、有效的危害分析和关键控制点管理、被誉为绿色壁垒通行证的ISO1400环境管理体系。伊利要保证提供给市场的每一滴牛奶都是合格的。
伊利的质量管理确实可圈可点，但远远不够。任何一个品牌想要在市场上占有一席之地，都必须有自己独特的、不可复制的品牌号召力，以区别于竞争对手，但伊利的品牌品质号召力能明显区别于竞争对手吗？我不能。
同化的品质需求让伊利品牌失去了个性。
个性是品牌的生命，没有个性的品牌就没有灵魂。可口可乐涉足乳品行业首先要做的就是如何让自己的牛奶产品时尚起来，从而与可口可乐的品牌兼容，并与竞争对手区分开来。然而，以伊利为首的中国乳业几乎不变地追求质量。
伊利的主要竞争对手之一是光明乳业，光明乳业是中国乳业历史最悠久的企业。是伊利和蒙牛的老师。作为伊利和蒙牛的主要领导人，郑俊怀和牛根生都曾在这里参观学习过。光明牛奶一直将品质作为品牌的独特诉求:“100%好牛，100%好奶”、“好牛、好奶”、“科技产品三包”(保鲜、营养、安全)是光明牛奶的牛奶宣传口号，品质理念成为光明牛奶的品牌核心。伊利的另一个竞争对手蒙牛也在品质上大做文章，将品质定义为“天然、纯净、新鲜、健康”。中国乳业三巨头的核心诉求是品质和高度同质化，导致品牌个性丧失。伊利牛奶和市场上的蒙牛、光明恐怕很难区分。这个问题就产生了:伊利品牌与蒙牛、光明等同类品牌竞争趋同导致的品牌重叠，久而久之会降低消费者对伊利品牌的涉入度和心理依赖。最直接的反映就是品牌价格保护的丧失，最严重的后果就是价格上涨时产生较大的弹性反应，采购量迅速减少，而价格下跌时产生较大的非弹性反应，采购量没有明显增加，这对伊利的快速发展极为不利。
品牌同质化让伊利更难拉开与竞争对手的距离。
伊利、蒙牛、光明的市场份额已经达到全国市场的50%，品牌集中度已经很高。三个品牌进一步的品牌外发展的市场空间已经很小，因此三个品牌之间的竞争将成为市场竞争的焦点。由于同质化的需求，三大品牌之间很难拉开距离，所以伊利要想大踏步超越光明，或者把即将超越的蒙牛远远甩在后面，会非常困难。伊利以品质为核心的品牌号召力成为伊利快速发展的一大障碍。
满足于质量层面的品牌定位，伊利品牌呈现弱势特征。
按照美国品牌学家卡费勒的说法，质量保证是一种弱势的品牌定位，因为保证质量只是做你应该做的事情。所以在品牌理论中，以质量为中心建立起来的品牌只能算是初级品牌，只有在产品质量竞争的时代才有竞争力。随着品牌竞争从质量竞争时代向个体竞争时代的演变，品牌的竞争力丧失了。目前，中国奶业的竞争正在走出品质时代，走向个性时代。伊利的品质理念正在失去原有的竞争力。伊利如果不能全面提升品牌的文化价值，在消费者心目中树立独特的品牌个性，就很难保证在新一轮的竞争中大获全胜。乌普肖认为，建立强大的品牌个性和文化特征有利于保护和增加品牌价值。正如伊利率先开创了品质的概念，奠定了伊利的基础一样，伊利现在面临的是如何建立一个具有独特个性和文化价值的品牌，依靠独特的个性化品牌销售主张，率先超越品质时代，进入新的竞争时代，这是伊利品牌建设面前的一项紧迫任务，也是伊利实现“可持续成功”的关键。
三是投入不足，伊利品牌成长后劲弱
最应该投资的地方投资不足，最不应该投资的地方投资过度。在品牌成长的关键时刻，伊利有限的资金没有用在刀刃上。
品牌管理理论认为，建立品牌的最佳时期是产品的快速成长期，一旦错过这个时期，就很难再去培育品牌。目前，中国乳业正处于市场快速增长期，这是企业树立品牌的最佳时机。乳品企业急需快速拓展市场，培育品牌。据业内专家预测，中国乳业发展的黄金时间还有三到五年，错过这几年将很难在乳业市场有所建树。所以几乎所有的乳企，无论是老牌的还是新的，都在聚集资源疯狂扩张，为接下来的竞争赢得更多的市场机会和竞争筹码。
蒙牛正在尽最大努力聚集竞争力量，以便做最后的努力。
伊利的直接竞争对手蒙牛已计划在2005年将其产能翻一番，达到275万头。为了实现这个目标，蒙牛筹集了大量资金。资料显示，2001至2004年，蒙牛* * *融资2213.8亿元，其中2004年融资14亿元。这些资金被用于扩大市场和生产能力。蒙牛应该是依靠其雄厚的资金实力和强大的市场扩张力来取代伊利成为中国乳业之王。西南王新希望斥资6543.8+0亿元介入乳品市场，仅用两年时间就完成了在西南地区的收购兼并活动。现在棋子已经遍布全国。娃哈哈也融资逾6543.8亿元瓜分乳业蛋糕。光明、三元、三鹿、完达山、惠山等。，不甘示弱，纷纷倾其所有，使出浑身解数。
伊利在削弱自己的竞争力，给竞争对手可乘之机。
蒙牛在跑马圈地，那么乳业老大伊利在干什么？
2004年6月29日，伊利召开2003年股东大会。会上，一位股民对伊利董事长郑俊怀说:“蒙牛已经在香港上市，想方设法投钱扩大产能，但伊利只是投国债，你却不投在最需要钱的地方。伊利真的钱多得用不完吗？”股东的话一针见血。根据《世界商业评论》公布的伊利信息，2002年8月底，伊利共发行股票4896，438.04万股，募集资金8.25亿元。资金到位不到两个月，公司就买了很多国债。2004年6月18日发布的澄清公告称，从2002年6月18日召开的第四届董事会第四次会议通过关于使用部分闲置资金购买国债的决议，期间累计投资417万元，* *卖出国债2.47亿元，截至6月6544，伊利表示，只是动用了部分闲置资金购买国债。伊利真的有那么多闲钱吗？事实上，伊利近年来债务不断攀升，财务费用增长迅速。2002年末，伊利股份的资产负债率为36%，低于2001年末的44%。然而，负债率的下降纯粹是由于2002年8月通过发行新股筹集了8.25亿元。扣除这个因素，负债率其实是50%。其中，伊利股份2002年末流动负债同比。到2003年末，伊利股份的资产负债率进一步提高到45%，负债总额增加了865，438+0%，流动负债增加了765，438+0%，长期负债增加了230%。同年利息支出增加65，438+033%至265，438+0.34万元。负债总额中，有息负债由1.1.6亿元增加至4.2亿元。今年一季度季报也显示，伊利股份经营性现金流由去年底的5亿元变为负2000万元，应收账款增至8000万元。由于2003年8月以来国债市场的持续下跌，伊利股份也深陷其中。。2004年3月31日至4月23日，新购买的国债投资损失12万余元。
当其他乳企都在集中精力进行产能扩张和市场扩张的时候，伊利却在投资国债，而且还在亏损。在市场竞争已经白热化的情况下，伊利没有集中有限的资金去争取更多的市场，不能说是伊利经营战略的重大失误。如果伊利认为自己是乳业老大，不需要更大规模的投资，已经建立了不可替代的市场地位，那就错了。去年，关于谁是中国乳业老大的争论开始了。如果说2003年伊利还勉强坐在老大的位置上，2004年还会不会是老大就不好说了。至于2005年，按照伊利现在的打法，恐怕国家都要岌岌可危了。做市场就像逆水行舟。不进则退。就在各家都在努力攻城掠地的时候，伊利还在抢走市场资金。不能称之为明智之举。如果伊利不能充分利用目前良好的机遇和强大的市场形势，迅速提升自己，而当机遇错过时，伊利很可能就要吞下苦果。现在投入不足，伊利品牌成长的后劲会大打折扣。伊利一定不能在品牌成长的关键时刻激进发力。集中精力为品牌的快速持续增长打下坚实的基础，为接下来激烈的市场争夺战积蓄充足的品牌能量，才是最明智的选择。
第四，品牌竞争，伊利四面楚歌。
打土豪，分田地，伊利面临各方竞争。
伊利面临的市场格局可谓“前有狼，后有虎，中间一群老鼠”。业内资深人士李甜甜这样描述中国乳业的竞争格局:2002年，中部军团稳扎稳打，地方军团保家卫国，海外军团虎视眈眈，新军团如火如荼；2003年，中部军团收缩战线，本土军团疲惫不堪，海外军团在观望，业内新军溃烂；2004年的趋势是:巨头争霸，终端竞争，外资进入。
伊利成功的时候，中国乳品市场只有三元、光明等几家巨头。但如今，短短几年，蒙牛、新希望、娃哈哈、完达山等乳业新军迅速崛起，迅速成为中国乳业的重要力量，已经与伊利的龙头地位相匹配。伊利刚刚从光明手中抢走的中国乳业的宝座，已经面临着强大的挑战。
传统巨头不甘落后。
伊利首先是来自传统巨头的挑战。光明和三元对伊利的快速增长早有担忧。作为北方的龙头，三元不甘心伊利的崛起，他们把竞争的战场打到了伊利的家乡。三元在呼伦贝尔建立了超高温灭菌牛奶基地。经检验，三批保温实验产品均达到超高温灭菌乳的质量要求，新线已开始投产，标志着三元正式进入超高温灭菌乳市场最前沿的伊利大本营。三元公司副总经理桑月表示:呼伦贝尔三元公司超高温灭菌乳扩建工程已经完工。该公司超高温灭菌乳制品日产量在原有基础上翻了一番，生产能力达到了40吨/日。目前主要销售区域是当地市场。按照三元的规划，下一个还会继续拓展到内蒙古和东北的其他地区。看来光明和伊利的竞争已经进入了贴身肉搏的阶段。
光明绝不愿意放弃多年的老大地位，已经开始了全面收复失地的工作。光明以从股市筹集的9.5亿元巨款杀入全国。2002年6月，光明乳业出资65438+3亿元对1996收购的黑龙江光明松禾有限公司进行升级，与伊利在东北市场展开竞争；2002年9月14日，光明乳业以现金15万元收购长沙第二大乳业公司派派食品有限公司60%股权。2002年2月29日，光明乳业收购江西最大乳企英雄乳业有限公司51%股权，光明将在华中市场与伊利一战。2003年6月5438+10月，光明乳业开始进入伊利的核心市场，并悄然完成对广州达能的收购，从而持有广州达能100%的股权，光明与伊利的华南之战由此开始。光明还与北京何琳实业发展公司投资1.4亿元，在北京顺义建设第二家乳品厂，日产量300吨。品种主要是北京人爱喝的酸奶，光明想抢占伊利在华北的酸奶市场。
新巨人发誓要迎头赶上。
蒙牛作为新巨头，实力雄厚，欲与伊利一争高下。蒙牛是利用伊利的短板直接成长起来的企业。蒙牛与伊利在管理、文化、推广、品牌、资金、人才等领域展开全面竞争。蒙牛于1999年7月由伊利集团副总裁兼冷饮事业部总经理牛根生以伊利的一笔钱和冷饮事业部9名核心人员创立，注册资金10万元。蒙牛创立之初就以伊利为挑战对象，誓要利用伊利的漏洞成就蒙牛的事业。蒙牛创立当年实现销售额4000万元，2002年增长到21亿元，在全国乳业的排名从116上升到第4位。蒙牛成立至今，增长速度远超伊利。三年来，蒙牛的复合增长率达到137%。2003年销售收入40.7亿元，净利润2.3亿元。从销量来看，蒙牛在2003年就已经成为国内最大的液态奶生产商，这距离其成立还不到五周年。在第一轮中国乳业资本角逐中，伊利的产销量实际上已经从第一名退到了第二名。郑俊怀已经迫切地感觉到，如果不注意的话，大象伊利将有葬身蛇腹的危险。此前，蒙牛计划上市的消息一出，伊利就非常紧张。发展迅速的蒙牛成为伊利的一大隐忧。如果在资本市场有另一个融资渠道，伊利担心蒙牛会失控。为此，伊利聘请了咨询机构，制定了系统打压蒙牛的方案。据说在总结前期调查报告时，项目负责人认为计划实施的结果可能会对整个中国乳业造成重大损失，于是立即叫停。由此看来，蒙牛的崛起给了伊利巨大的发展压力。
乳业新军抢摊。
一群乳业新军更是跃跃欲试，四处驰骋。在西南市场，新希望瞄上了伊利。2002年8月，有饲料背景的民营企业新希望集团向四川华西乳业投资5000万元。同年2月9日65438，新希望击败伊利等竞争对手，成功收购云南邓川蝶泉乳业公司。不久前，一家知名国际咨询公司为新希望量身定制了一份五年发展规划。到目前为止，已经有南京、合肥、青岛、武汉、郑州、重庆、Xi、哈尔滨等地的9家乳制品企业表达了合作意愿，3家企业签署了合作意向协议。新希望已经扩展到全国。在华东，维维和娃哈哈也剑拔弩张，开始向全国市场扩张。他们想利用自己的资本在乳制品市场分一杯羹。大家都知道这些新的市场力量要做的就是打土豪，分田地，而最大的土豪就是市场老大伊利，所以几乎所有的新的市场力量都瞄准了伊利，伊利正在成为竞争的焦点。伊利能否在这场斗争中取得胜利，是伊利能否继续引领中国乳品市场的关键。
国外巨头顺势进入。
跨国公司也渴望占领中国乳制品市场。早已带着奶粉进入中国的雀巢，在销量下滑的情况下，开始瞄准奶源。先是斥巨资在黑龙江发展奶源基地，开始介入液态奶市场。达能参股了光明、好记等企业，开始了中国市场的扩张；甚至可口可乐公司也开始介入。为了在竞争激烈的软饮料市场占据领先地位，该公司计划在不久的将来推出“母亲计划”牛奶饮料。由于牛奶传递的信息不如可乐传递的时尚和清爽，可口可乐官方表示，公司将在牛奶饮料的大小、包装和口味上做出努力，以弥补人们心目中时尚的缺失。随着外资企业的进入，乳制品市场的混战似乎不可避免。伊利作为市场老大，赢的是什么？伊莱，你准备好了吗？
动词 （verb的缩写）品牌延伸失败的幽灵正在侵蚀伊利的品牌形象。
粗糙的品牌延伸伤害的不是延伸的产品，而是支撑延伸的母品牌。
品牌理论认为，品牌延伸和品牌扩张是品牌发展的重要途径，是增加品牌资产的重要措施。然而，不当的品牌延伸和扩张，或品牌延伸和扩张失败，将损害母品牌的形象，降低品牌资产。
伊利在品牌延伸和扩张方面有成功也有失败。成功成就了伊利的品牌发展，而失败正在给伊利带来品牌危机。
不遵循市场规律的品牌延伸，让伊利吃了不少苦头。
“牛逼”是非常有效的产品。但是天公不作美，真的是市场冷门，严重滞销。据业内人士估计，“牛逼”给伊利带来的损失将在3000万元以上。
现在企业经济已经演变为成长型经济，成长的支撑就是品牌。如果伊利为了蝇头小利，做了伤害品牌的事，也无意饮鸩止渴。其实伊利牛逼事件最大的损失并不是3000万的投资，而是出售对伊利品牌的负面影响，这种影响在一段时间内难以消除，对伊利品牌也是硬伤。