管理者应该如何做好员工培训？
你永远不知道发生了什么事，除非你亲自切入正题！
很多老板都喜欢听下属汇报。听了他们的汇报，他们认为已经掌握了全局。否则下属会为了绩效满分而有目的的汇报工作，以达到绩效满分的目的。只有你在一系列问题中询问下属，并私下求证，才会得到事实的真实面目。所以我提倡的是去企业，实地发现问题，思考问题，分析各种原因，找到问题的根源。我们可以从以下几个维度来思考:
企业运营效率如何？我们团队有没有应对业务规模化后大并发情况的应急预案？服务质量下降了吗？公司内部的消费如何维持在合理的水平？从满足客户需求的角度来看，我们现在做的业务还有提升的空间吗？客户对我们的哪一部分不满意？有没有可以钻的漏洞导致公司白白浪费钱？如何提高转化率？在我们当前的流程中，是否有任何客户未被覆盖？为什么他们的“特殊”需求不在我们现在设置的服务流程中？是商业形态不同导致的吗？我们想赢得这类客户吗？不去争取，下一轮的利润增长点在哪里？如果要争取，需要做哪些改变，包括需要申请哪些资源来抢占这个市场份额？
我们老板结合自己调查过的，下属举报的信息，有什么战略布局吗？我们要和老板沟通，问问他新的业务方向有没有变化，应该往哪个方向走，针对这个方向和你自己调查过的第一手资料，你想做什么样的改革措施？整个计划是什么？哪一个环节是最迫切、最需要改变的？你打算做什么样的培训来让下属改变思想和行为？
记住，我们所做的训练应该是以行为为导向的。成年人的学习模式要么是知道，要么是学习，而是把我们知道的东西放到日常的工作行为中，这也算是训练的有效性。否则听来全是空话:要么你的训练不能接地气；要么你的员工不把它当回事，只是敷衍你，你没有在团队内部推行的文化，没有改变。培训如何才能有效？我只能说你的课不错，但是效果一般。
有针对性的培训是第一步，配套的落地监督机制是第二步，对员工改变的行为进行反馈是第三步，让员工的行为再次固化是第四步。
当你切入业务的时候，你只找到问题的解决方法和对策，从而开始你的业务训练——从认知的角度提醒他们为什么这么做，他们做了有什么好处，这么做的路径和方法是什么，能给他带来什么样的效率提升。同时你要修改整个流程，目的是如何设置员工的行为来改变。无论是用制度，第三方监督，还是自我抽查，或者辅助以鼓励或惩罚制度，你的目的无非一个:让员工的行为向培训中提到的要点转变。同时，你也要观察员工的行为及其效果。当他们不习惯新的行为，想无限期地变回原来的行为时，你要给他们行动反馈，因为不可能一蹴而就，只能一次比一次好。慢慢做到最好，让员工在新的工作行为中找到肯定和成就感，更重要的是带领你一起帮助他们做出改变，而不是他改变自己，或者改变不了就辞职。
最后，新的行为出来后，日常化，争取用团队成果说话。这时候如果业绩上去了，你的团队不就是一个优秀的团队吗？而你领导得好，自然会得到赏识和提拔的机会。
最后，虽然企业一个月有两次考核培训，但是我觉得你不应该为了拿业绩而敷衍了事。很多时候，你需要和领导沟通，协商在整个事件中如何做好。不要为了讨好老板，完成KPI，只讲两门培训课。最后你会发现，除了讲课，你根本不知道如何带领团队“落地”，成为一个纸上谈兵的管理者。