北京旌鸣培训
畅销书《小巨人》(Small Giants)和《诀窍》(The Knack)的作者博·伯林厄姆(Bo Burlingham)在他的新书《完成大企业》(Finish Big)中提到，企业家应该让公司“看起来拥有一辈子，但明天就可以卖掉”。
说起来容易，但台湾省的企业家通常只做前半句话，“拥有一辈子”，要交给下一代，直到老得动不了。我观察到台湾省的企业家大多喊着“培养接班人”，其实都是喊假的。正确来说是“培养下一代”，但与“接班”等不同。他们最大的愿望就是战死沙场，这样他们总有一天要“去”的。
这种一辈子为一家公司工作的现象是幸运还是不幸？每个人都有自己的判断。创业者有自己的苦衷，但是对于就业者来说，不管你喜不喜欢，能为一个公司服务一辈子，其实是很难得的。
所以，员工在职业生涯中，必然会面临不得不换公司的时刻:有的人被迫离开，有的人自己留不住，有的人被挖走。
在我职业经理人生涯的初期，我经常担任招聘面试官。但由于后期职位较高，除非是在招聘高层职位，我很少担任招聘面试官。然而，当我晋升到企业金字塔的顶端时，我经常扮演“离职面试”的角色。当一位高管离职时，我必须亲自采访他，了解他离职的原因，以作为公司未来改进的参考。
通常员工离职，之所以能公之于众，无非是自己的人生规划，外面更好的机会，其他公司更高的薪水。如果辞职面试官知道如何使用一些技巧，通常员工会说出他们的想法和离开的真正原因。这就是所谓的“鸟会死，其歌也会悲；人在旦夕，言犹在耳”——人在离职，我不妨跟你说实话。
根据我多年的辞职面试经验，中下层员工辞职，80%以上的主要原因是和直属上司关系不好，或者直属上司得不到员工的信任和尊重。至于高管主动离职的主要原因，几乎100%都是因为在企业中失去了“自主权”，可能是被动晋升、搁置或冻结。
我只想离开这里。在我的第一本书《创客创业导师程天宗的商业研究》中，我提到了惠普公司创始人之一比尔·休利特在《三个“四两千英镑”的管理故事》一文中的一段话:
每个员工离开惠普的原因都不一样，我们不可能留住所有员工。但我们必须做到，即使员工离开惠普，他们仍然认为惠普是最好的公司。
我从来不认为员工必须对企业忠诚到底。休利特还认为，即使惠普是当时最理想的公司，员工也会因为各种原因离开。所以企业经营者要求员工不离职是不现实的。
但是，不管是什么阶层的员工，不管是什么公共的、现实的还是主要的原因，大部分离职的员工都只关注为什么要离开这里(现在的公司)，而没有考虑离开这里之后为什么要去那里(下一个公司)。
你为什么要去那里？最近一个自己创业做上市公司老板的好朋友找我帮忙。他告诉我，公司一个培养了十几年的优秀年轻主管要走了。既然我也认识这个主管，我希望能和他谈谈，改变他的想法，让他不离开。由于时间紧迫，12月24日在平安夜，我邀请这位想换公司的年轻高管到我家聊天。
我没有问他为什么离职，而是先问他要去哪里，担任什么职务，也没有问他新公司给他多少工资。我想扮演一个“职业顾问”的角色，而不仅仅是劝他不要离职。
基于对我的信任，他告诉我该去哪里，该担任什么职务，然后又急着解释为什么要离开这里。我没有兴趣听他解释“你为什么离开这里？”我反而问他:“你知道你的弱点或缺点吗？这个问题来得如此突然，以至于他不能马上回答。
他怎么回答，为什么离职，去了哪里，做了什么，拿了多少钱，都不重要。离职的人大多都是满脑子的“你为什么要离开这里？”努力说服自己“离开这里是正确的决定”，努力说服别人这个决定是正确的。
在职场中能“坚持下来”的人只有少数。连我都换了三家公司了，换工作换公司是迟早的事。重要的是，你知道你的目标和未来职业的形象缺少什么拼图，这里有什么拼图，去了那里又有什么拼图这里没有？
我的例子
我的职业生涯始于一家小贸易公司的电子设备进口部，做小业务员。在这里的三年时间里，我学到了各种游击队的战斗方法和生存技巧，以及在国外找产品、抢代理的业务发展模式。
进入惠普台湾省后，开始接受正规的部队训练和团队作战能力，以及循序渐进的系统化管理训练。在实践中，将技术引入印刷电路板(PCB)工厂，成立惠普国际采购办公室，成立战略规划合资咨询公司。
1988年，我被派驻到香港，成立了亚洲市场部，开始拓展我的国际管理经验。1990年加州硅谷惠普总部，参与并了解跨国公司总部权力核心的运作模式，工作后学习MBA融入美国文化。他从1992年到1997年被派驻北京。他在内地很快积累了经验，发展出了“没有职位权力的管理”。到1997年底，我知道自己在惠普遇到了“玻璃天花板”，找不到几个如果留在惠普所缺少的“职业经理人”的困惑。
1997年底加入德州仪器(TI)担任亚洲区总裁，成为公司核心战略团队的一员，正式参与跨国公司核心权力圈的运作。2007年年中，在经历了制造管理的利润中心、产品模具和机构设计、产品事业的自负盈亏之后，我知道我在德州仪器找不到我需要的最后几块拼图了。而我的最终目标是成为一家跨国公司的CEO。
因此，我离开了德州仪器，加入了鸿海，也就是中国大陆的富士康科技集团，在2007年至2012年的五年时间里，完成了最后几个谜题。
60岁的我为自己的职业生涯画上了一个圆满的句号，正式结束了自己的“职业经理人”生涯，开始了退役后的经验传承之旅。
职业回顾在职业生涯的早期，我并没有一个清晰的轮廓来预测30多年后我的形象会是什么样子。这就像一个孩子在沙滩上捡贝壳。当他看到漂亮的贝壳时，他就把它们捡起来放进袋子里，再也不能回头了。我可以停下来玩袋子里的贝壳，直到天黑，然后回家。我也可以不停的找新的贝壳，放进包里，然后一路想“我用这些贝壳可以拼什么？”」
我选择了后者。虽然我不知道未来会是什么样子，虽然我不知道这些贝壳能拼出来什么，但我知道这里没有“我要捡的贝壳”，所以我往前走。袋子里的贝壳越来越多，我对未来有了更清晰的认识。越知道自己缺什么壳，去哪里找，终于在60岁成就了自己。
大部分离职的人都知道自己为什么要离开这里，他们不断说服自己必须离开，但只有少数人会想，这里该捡的壳都捡了吗？如果没有回头路，接下来该何去何从？这时候你要停下来看看包里的贝壳，想想你要用这些贝壳做什么，还有哪些贝壳没找到，去哪里找。
离开“这里”的原因很容易找到，但想清楚去哪里却不容易。
标签
回到与即将离任的平安夜年轻高管的对话。我没兴趣知道他为什么离开。我认为真正重要的是他要去哪里。你为什么要去那里？这就是为什么我们应该从“他知道他错过了什么吗？”。
他在这里很受重视。2018年初，他负责两条产品线，负责R&D、制造、营销和损益。他要去的“那里”是一个全新的环境。他只担任产品经理一职，一军只负责为公司寻找国外新产品。