如何处理在连锁药店发现的不合格保健品？

一位专家认为，企业管理说到底是“大棒加胡萝卜”。国外相关研究表明，一个人才在没有激励和约束的情况下只能发挥其人的20%的能力，有激励的情况下可以发挥其80%的能力。1∶4的关系是一个完美激励机制的魔力。也就是说，企业可以在不增加一个人的情况下，实现员工“规模”翻两番，产值翻两番！而薪酬激励是最基本、最重要的“胡萝卜”。■“看不见摸不着的激励不合理，老板和员工都会觉得很无聊。”谈到薪酬制度，益丰药业总经理刘向月“直白”地表达了自己对这个问题的简单理解。一个月后，7月18日，上海刘向月将召开亿丰今年第二季度管理述职会议。从湖南总部延伸出来的薪酬评估在上海举行，已经过去三年了。“那时候，各级管理层要当着全公司的面，说说你这三个月做了什么，没做什么；解决了什么问题，遗漏了什么问题——只要你干得好，就应该按照制度流程涨工资，反之亦然。”事实上，听起来紧张的述职并不那么“可怕”——“一开始，大家都不习惯，但现在三个月的自我总结确实让大家的工作更加系统化了，”刘告诉记者。在他看来，虽然制度并不完善，但对于激励和管理来说“非常实用”。“员工可以清楚地看到他们的努力可以得到多少回报，所以我经常说，这是一个完全触手可及的胡萝卜，确实存在。”他说。“店员分初级、高级、高级，每个等级的工资差为100元；内阁领导、店长、经理也是如此。”对于门店员工直接与绩效挂钩的薪酬，和上海怡丰一样，江西“开心人”也采用最直接的手段“现金激励”。“快乐的人”董事长梁永强显然知道“快乐”之道:“我们每半年对所有员工进行一次考核，符合要求、特别优秀的，会得到级别的提升和相应的加薪。毕竟对于这些基层员工来说，工资收入还是最真实的。”“其实在连锁药店，薪酬体系应该是针对普通员工和管理层分别设计的，但有一点是肯定的，那就是所有员工都要觉得企业的薪酬体系是公平合理的。”许帅是北京嘉事堂连锁药店有限公司的总经理，他试图让“公平合理”的味道传遍整个嘉事堂。“每年，嘉事堂总部都会根据门店的规模、经营状况和员工的个人表现，为每家门店量身定制一个业绩目标，包括销售额、毛利和利润。对于按期甚至超额完成任务的门店，总部会给店长一定的权限，他们会根据店员平时的表现发放奖金。”作为嘉事堂的总经理，许帅认为有必要与员工分享企业成长的利润。“门店效益和人均业绩很好的时候，可以达到1500元左右；如果店里利润增长率高，员工的绩效工资也会提高，这对激发员工的积极性非常重要。”在亿丰，管理层的每一个人都在被考核——公司和部门的财务指标、解决重点难点任务的关键计划指标(kpi)、日常工作和客户满意度是考核其季度和年度业绩的依据。“根据职能部门的不同，四个指标的权重也不同。我们对完成‘军令状’有硬性评分和严格评分。同时，我们还考虑了春节和阴雨天气等季节性气候因素的影响。总之，一切都是为了让我们的工资尽可能合理。”刘向月坦率地说。■从“薪酬”到“奖励”“我们对薪酬体系的认识是一个过程。这几年‘快乐的人’虽然发展不错，但是对薪酬的理解和制定还在探索中。”开心人大药房人力资源部经理萧炎告诉记者，2002年8月31日开心人开业时，还没有人力资源部。当时人员招聘由办公室完成，工资也由老板决定。可以说当时的薪酬管理是非常不规范和粗放的。然而，企业的快速发展很快就把薪酬这个敏感的问题摆到了梁永强的办公桌上。“2003年，随着门店数量的增加，我们意识到，如果利润分配不够公平，药店真的会有大麻烦。”梁回忆道。于是，2003年年中开始出现“快乐人”薪酬体系的雏形。“一是完善了工资制度，按照店员、柜台领导、店长、经理等岗位制定工资等级。”萧炎说。以萧炎的亲身经历，不难在各大连锁药店的发展史中找到类似的版本。“其实你会发现，在医药零售企业中，人力资源部门的负责人越来越多地出现在公司的重要会议上，而且往往就坐在老板的旁边，可见这个部门的工作有多么重要。”许帅说。当越来越多的药店老板开始在薪酬制度的问题上觉醒，对“薪酬”和“奖励”的深层思考逐渐普遍。“嘉事堂的员工培训一直是比较扎实的。我从来不认为薪酬意味着对一线员工的所有激励，虽然很重要。对于与顾客直接接触的店员来说，丰富的专业知识会带来顾客和同事的价值认同，这往往比薪酬的激励作用更令人惊喜。”许帅说。因此，佳士得在完善薪酬体系的同时，开始了包括服务技能和药房专业知识在内的培训。无论是公司内部的培训，还是药品供应商的品类培训，还是鼓励员工参与的各种职能考试，每次考试之后，员工自身的待遇和个人发展都会发生变化。“员工愿意发自内心地学习，因为他们能看到技能和素质的提高带来的一系列好处，无论是物质上的还是精神上的。”“得到锻炼和发展是快乐人每个员工的理想，也是我们人力资源部的目标。”萧炎说，一段时间以来，公司通过拓展训练培养了员工的团队精神和协调能力；通过组织员工出国旅游，开阔员工视野，增强凝聚力；通过组织员工开展公益活动，培养员工的爱心和社会责任感；通过良好的发展平台和用人机制，激发员工强烈的事业心。“再加上薪资福利待遇的不断提高，‘快乐的人’可以吸引很多优秀的人才。”“除了金钱，我认为精神上的满足更有吸引力，”刘向月说。“商店员工每天都要和最终顾客打交道。对于‘安全、有效、经济’的药学服务需求，我们与消费者对店员价值的判断是一致的。比如客户有胃酸，你需要有‘联合用药’的专业知识，不仅需要从源头抑制胃酸分泌的奥美拉唑，还需要大溪地综合治疗，更重要的是所谓的‘胃酸粘度’联合治疗才能有效。否则顾客会质疑药店的品牌和专业服务。“为此，亿丰的营业员每个月都会参加公司举办的专业知识考试。一等奖80元，末位80元。”虽然钱只是一个杠杆，但是通过这个杠杆的调节，员工学到了真本事，客户满意度也提高了，用药隐患减少了。有什么理由不坚持？”刘自信地说道。北京正略钧策企业管理咨询有限公司15行业薪酬调查中，2007年的报告仍然以医药行业为主。2006年的调查数据显示，465，438+0%参与调查的企业选择了有吸引力的薪酬，29%选择了良好的个人职业发展机会。至于“从工作本身吸引和留住优秀员工的最有效方式”这一项，调查明确显示，“对于优秀员工来说，有计划的培训计划吸引的效果最明显，其次是有意义、有创意的工作内容。“■不是万能的“3e”，即外部公平、内部公平和个人公平，是薪酬设计的最高原则。”谈及合理的薪酬设计，北京药学会理事长康震认为，“薪酬总额在很大程度上只具有‘保健’功能，即薪酬总额只决定员工的去留；科学的薪酬结构和比例确实令人振奋。员工的工资是如何构成的，构成比例决定了员工的努力程度。”在这个问题上表达了相同观点的中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授更直接地指出，“其实薪酬应该是企业管理工具中最锐利、最好的工具，但现在很多企业领导只把薪酬当作企业的成本。基于这样的认识，企业领导想的都是如何控制成本，他们从来没有想过，如果用其他方式发放奖金，对员工的激励效果会不一样。这体现了一个企业领导对薪酬概念理解的深度。”“现在更可怕的问题是，相当多的企业把薪酬作为激励员工的唯一手段或者最重要的手段。我相信奖赏之下，必有勇者。只要工资高，一切就好办了。涨工资已经成为解决人的问题的最好手段，所以我们现在看到的是，连锁药店乃至整个医药行业的人员流动非常频繁，这对行业、企业、个人的长远发展都是非常有害的。”康震担心地说。北京外企泰和企业管理咨询有限公司的咨询师张迅也注意到了这样一个情况。“经常看到有企业为了挖人，承诺年薪几十万元到一百万元，甚至远远超过公司老板的工资。”张迅认为，这样做的后果是，首先，会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定合理的薪酬政策。再者，引起公司其他员工的不满，尤其是职位相近、级别相同的员工，导致公司地震，无疑相当于给自己上了手铐。对于一个职位来说，重要的不是你找到了一个多么优秀的人，而是一个合适的人。同时，即使想通过高薪找到有用的人，也要提前明确薪资结构和支付的条件。“我们不鼓励企业向‘谈判公司’方向发展。”刘向月明确表达了他对该行业频繁高薪的态度。“亿丰有明确的岗位薪酬制度，我们一般不会用高薪挖人，也不喜欢别人用不规范的高薪跟我们谈判。”刘向月说，从实践中逐步摸索出来的薪酬体系是亿丰试水的“宝贝”。“我们不会仅仅为了一个人而动摇整个体系的严肃性和公平性，哪怕是非常优秀的稀缺人才，我们也只承诺一年。因为我们不相信谁是神仙皇帝，我们相信制度管人。呵呵，你在改。