如何建立企业内部培训师的激励与淘汰机制
员工离职有两种:主动离职和被动离职。从理论上讲，保持一定的员工流失率有利于提高企业的活力。这里的主动离职率是指企业通过有效的机制淘汰不合格的员工。在众多国外知名企业中，有相当一部分企业实行的是“末位淘汰制”，这种制度在过去几年中已经被国内一些企业所采用，如海尔、联想、华为等知名企业。但是，企业是否应该采用“末位淘汰制”，学术界一直争论不休。笔者认为，我们的重点不应该是“淘汰”二字，而应该是“末位”二字。如何淘汰真正的“最后”员工？是从工作人员的工作素质、工作态度、个人品德、沟通能力还是其他方面来衡量？谁来评价？怎样才能做到公平合理？这些都是我们需要探讨的问题。可以说，在企业内部建立淘汰机制是必要的。关键是如何做到“有效”，淘汰不符合企业要求的员工。这才是我们真正应该关心的。企业也要引入“优胜劣汰”的机制，提高企业的竞争力。
2建立有效的员工淘汰机制的前提
要建立有效的员工淘汰机制，企业必须具备相应的前提条件。如果企业不具备这样的条件，那么“淘汰机制”很可能流于形式，甚至适得其反——淘汰优秀员工，留下平庸员工。笔者认为，要建立有效的员工淘汰机制，必须满足以下前提条件:
2.1有吸引力的薪酬福利体系建立有吸引力的薪酬福利体系是吸引内外部人才的核心因素，也是企业实施淘汰机制的前提条件之一。中国企业可以参考国外企业实行“总薪酬战略”，即公司将支付给员工的薪酬分为“外部”和“内部”两类，“外部薪酬”主要是指提供给员工的可量化的货币价值。即提供给员工的可量化的货币价值，如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股票期权等长期激励薪酬；还包括“内在薪酬”，是指提供给员工的无法用量化货币形式表示的各种奖励的价值。比如为员工提供完成工作的各种便利工具(比如电脑)，培训机会，晋升机会，良好的工作环境，公司对个人的认可和感谢。
外部薪酬和内部薪酬具有不同的激励功能。它们相互联系，相互补充，形成一个完整的薪酬体系。实践证明，员工对企业的期望和需求是全方位的，既有物质需求，也有较高的精神需求。因此，实施内外结合的“全面薪酬战略”是吸引和留住人才的关键因素，也是实施员工淘汰机制的重要前提。
2.2有效的绩效管理体系绩效考核是一个完整的体系。淘汰长期表现不佳的员工，奖励优秀员工，是保持企业活力、留住优秀人才的重要途径，也是建立有效员工淘汰机制的关键环节。为确保“淘汰机制”的有效性，绩效考核必须具备以下特征:
2.2.1对企业高、中、初级员工应有不同的考核体系。高层管理人员应关注公司的整体绩效，中层管理人员应关注部门的绩效考核，低层管理人员应关注工作本身的考核。
2.2.2一般考核程序是自上而下，逐级考核，360度考核不合适。
2.2.3建立的评估方案应具有可操作性，并尽可能以客观、可测量的标准进行评估，避免主观臆断和个人感觉。。
2.2.4考核要透明，不允许暗箱操作，甚至制造神秘感和紧张感。
2.2.5在整个考核过程中，考核人和被考核人应充分进行绩效面谈，考核结果应及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，提出今后应努力和改进的方向。发现问题或者有不同意见，第一时间沟通。
2.2.6绩效考核是通过约束和竞争机制来促进个人和团队的发展。因此，评估者和被评估者都应该把通过绩效管理提高工作绩效作为首要目标。任何以考核的方式攻击、打压、报复他人和小集体主义的做法，都应该受到制度的惩罚。
2.3完善的人才评价体系企业管理者应该意识到，员工之间的绩效差异不仅与自身努力有关，还与工作制度本身有关。企业在确定被淘汰员工时，不仅要对其当前的工作绩效进行评估，还要通过人才测评体系对员工的能力进行评估和考察，进一步确认导致员工绩效不佳的具体原因，并根据测评情况采取不同的措施。
2.4“公开公正”的企业文化氛围“公开公正”的企业文化氛围是企业实施员工淘汰机制的基石。企业文化是在企业经营过程中不断沉淀形成的。不是公司倡导的口号，而是大多数员工，尤其是中高层管理者的共同价值观。准备采用员工淘汰制的企业，必须考虑自己是否有“公开公平”的文化。如果他们没有这个基础，恐怕淘汰制会流于形式，甚至会产生很多负面影响。
3建立员工淘汰机制
3.1试用期新员工的淘汰一般都有试用期。作者主张采用高淘汰率筛选员工。淘汰率应根据企业特点确定。一般来说，对人才吸引力较高的企业，应该设置较高的淘汰率；对人才吸引力较小的公司，可以考虑降低新员工的淘汰率。如果我们设定30%的淘汰率，那么如果公司要招聘7个岗位，人力资源部门要考虑引进10名新员工。试用期结束时，新员工的直接主管应首先对员工进行工作评估。如果有些岗位比较好考核，可以根据试用期的表现和老板的意见来考虑新员工的去留。如果是技术性很强的，可以通过技术理论和操作两方面进行考核，然后由人力资源部综合老板的意见后决定去留。经过这种高淘汰法的筛选，公司可以把适合企业文化、能力好的员工留在企业。
3.2企业在确定在职员工的淘汰目标时，不仅要评估他目前的工作表现，还要通过对员工能力的考察，进一步确认员工未来的潜力，根据员工的表现和未来的发展能力，逐步建立公司自己的人才矩阵。人与人之间的表现差异不仅与自身努力有关，还与工作制度本身有关。对于那些业绩非常好的员工，企业可以通过晋升的方式为他们提供更大的舞台和机会，帮助他们取得更大的业绩。对于那些绩效不佳的员工，管理者要认真分析其绩效不佳的原因。如果员工的素质和能力与现有的工作资历不匹配，可以考虑轮岗、降职等。如果员工工作态度积极，对现有工作感兴趣，企业可以考虑培训的方式，但首先要将员工转为试用期，工资待遇相应降低，针对员工在工作中的薄弱技能进行培训，提高工作能力，一段时间后再考虑上岗；如果员工不努力或者偷懒，就可以被淘汰。
结论不合格员工在企业中起着很大的负面作用。一般来说，他们会把自己的抱怨和不良的工作态度在企业里传播开来，影响到身边的同事。因此，企业非常有必要建立一套员工淘汰机制。但根据企业特点选择更适合的方式淘汰员工，并建立人才评价、绩效考核等内部管理制度，具体情况具体处理，才是科学的方法。
[2]刘玉。末位淘汰制在绩效考核中的适用性。中国人力资源开发。[2003]10号。