华为最大的秘密:“铁三角”销售法

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就像大多数成功的公司一样，华为从小到大到强的过程不是靠一个产品或者一个惊艳的广告，而是靠全面扎实的推进各项业务，一步一个脚印，稳扎稳打。其中，华为独特的“铁三角”销售方式功不可没。

市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但往往做不到。范厚华，前华为海外市场副总裁，“华为奇迹”参与者，17华为工作经验。在他的新书《华为铁三角工作法》中，他对华为的销售体系做了系统的分析，带领我们了解了华为销售奇迹的底层逻辑。

华为成立于1987。华为用了30年的时间，从一个注册资本21.000元，员工只有6人的小企业，成长为年销售额近9000亿元，员工654380+0.900人，跻身世界信息通信领域前三的企业。在一个没有成熟经验和管理体系的时代，华为是如何走出一个世界级领先企业的？

人才是企业成长的关键。任曾说:“人才不是华为的核心竞争力，但管理人才的能力才是企业的核心竞争力。”可见，人才的管理是企业发展至关重要的一环。在华为的人才管理体系中，有一个模式不容忽视，那就是华为的“铁三角”销售模式。

华为的“铁三角”销售法始于2007年，至今已有13年的历史。2020年，面对席卷全球的新冠肺炎疫情和国际形势的剧变，华为依然逆势取得了891.4亿元的销售收入，同比增长11.2%。“铁三角”销售法功不可没。

关于“铁三角”销售法，任有一句非常经典的评论:“三角不是三权分立的制约体系，而是紧紧拥抱生死、以客户需求为中心的* * *战斗单元。它的目的只有一个:满足客户需求，实现客户理想。”

“让听到枪声的人来做决策，组建由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作组”，“组建面向客户的小团队作战单元”，“从客户经理单兵作战向小团队作战转变”。这是任对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的本质。

1/华为“铁三角”的由来

“铁三角”销售法是华为从一线失败教训中总结出来的销售管理智慧。

清平之末风起，每一座能用手挑云的高楼，都是从挖地基的第一铲开始的。华为“铁三角”销售体系的第一铲，可以追溯到一次失败的项目招标。

2006年，华为苏丹代表处的一次重要竞标失败，暴露了销售团队运作中存在的问题:组织架构与客户需求不匹配，大部分人还在按照传统模式运作，客户经理不懂产品，产品经理不懂交付，交付经理不涉及客户界面。各产品部门简单沿用国内报价模式，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的全网解决方案。

好在华为苏丹代表处很快从这次失利中吸取了教训，他们充分认识到了问题的严重性——要想在国外市场重树口碑，必须及时调整自己的销售组织和模式，关键是做扎实的客户界面。

为解决组织架构问题，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王鄂、王海清组成客户系统部核心管理团队，分别负责客户关系、交付、产品、解决方案，首次将销售力、交付力、产品力拧成一股绳，为客户规范接口，在产品引进、销售、交付上实现统一标准，真正做到齐心协力满足客户需求。

从那以后，三个人一起见客户，一起送货，一起工作，甚至一起生活。曾经存在的壁垒和“部门墙”被彻底打破，相互了解加深，最终实现了“一孔”，基本实现了面对客户时的“界面常态化”。

经过三年的努力，这个失败的团队赢得了2009年苏丹运营商国家G网的最大项目。在客户的掌声中，团队哭了。他们向华为高层汇报时，写了这样一段话:“三人同心，其利断金。姑且称之为‘铁三角’“！

成功的铁三角模式在华为迅速推广，形成星星之火可以燎原之势，被广泛应用于公司业务发展的各个领域和环节。面对客户时，铁三角成员不仅代表客户关系、产品和解决方案或交付，还代表客户需求和价值增长。

2/华为的“铁三角”销售体系是什么？

在自然界中，最稳定、最基本的结构是三角形。在古代兵法中，最具攻击性的基本阵法之一——前矢阵法，必须绕开。顾名思义，前箭阵的形状类似利箭。最精锐的军队是三角型，放在队伍前面，打破敌军阵地的缺口，影响中国军队和后方的大部队突击前进，所向披靡。

销售也是如此。销售是一项既需要个人进取心又需要团队合作的工作。没有侵略性，就不能听命；没有团队的配合，即使赢得订单，也无法长期为客户提供满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介的可能。销售是跨部门、跨领域的协同作战，绝不是某个关键角色的独角戏。

“铁三角”销售方法示意图

华为的“铁三角”体系由三个角色组成:

第一个是客户经理，或者销售经理，简称AR (account responsible)，主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同、回款等工作。一个真正优秀的客户经理，应该把80%的时间花在客户身上，和客户保持密切的联系和接触，甚至直接去和客户一起工作，时刻知道客户的需求，而不是呆在总部办公室。致电客户将完成任务。在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是每天都在客户身边，时刻关注是否有新的机会。

对于客户经理来说，在销售一个产品之前，需要了解客户的现状和面临的问题，寻找机会。只要你相信客户有需求并且这个需求是真实的，你坚信你能用自己的产品和服务为客户创造价值，你就应该从客户的角度出发，充分考虑客户，取得客户的理解和信任。

二是方案经理，简称SR (solution responsible)，主要负责产品需求管理、产品和方案设计、报价投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个非常重要的角色。他绝不是一个简单的客户经理助理，而是作为一个项目的战略分析师和策划人，负责分析市场和客户的方方面面，连接各方面的资源，以求项目成功的最大概率。

方案经理的核心角色是产品结构的构建者，品牌的传播者，利润的守护者。其中，最关键的三个核心点是:营、赢、利。

三是交付经理，缩写为FR (fulfill responsible)，主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理改变以往的弱势形象，参与从项目立项到合同签订的全过程，充分了解项目的前因后果，发表专业意见。

客户经理、项目经理、交付经理，这三个角色* * *共同组成了一个三角进攻团队，相互支持，密切配合。通过极其快速的响应机制，他们可以在最短的时间内端到端地响应客户的需求，为客户提供全面的解决方案，并将销售工作中最需要的进攻性和协作性融合在一起。

“铁三角”销售体系不是秘密。市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但往往达不到好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，将个人能力和经验转化为组织能力，是很多公司面临的问题。华为在提升销售能力方面已经实践多年，有一套独特的实践经验和推广体系。

3/仗怎么打，兵怎么练。

“铁三角”人员的培训主要是通过具体的销售实践。不要出现在战场上需要步枪射击，但是训练出来的都是飞航母的。培训和授权应该始终与战场上的业务需求紧密结合。磨刀不误砍柴工，不经训练就冲上战场的士兵，死亡率很高。每个“铁三角”人员必须参加相关培训，并通过相关岗位考核，才能上岗。

因为行业属性和发展阶段不同，每个公司对“铁三角”人员的能力要求也不同。要梳理出每个岗位的核心能力要求，以及当前能力的主要差距和问题，然后有针对性地进行能力提升计划。

光靠理论知识训练是远远不够的。训练和实战一定要结合，这是一个从自学到集中训练、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

1)自考。针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发了一系列学习课程，并通过I-Learning学习平台进行管理。“铁三角”人员可以根据自己的需要，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要要求员工自行学习并通过相关考试。在参加集中培训之前，为了保证集中培训的效果，一般要求员工自行完成相关课程并通过考试后，才能进入集中培训阶段。I-Learning平台上的课程会随着业务的变化不断调整。在业务发展的过程中，如果需要增加一些具体的知识，会马上体现在学习内容中。如果业务发展不需要一些知识，马上在学习内容中替换，及时刷新，就不会有滞后。

2)集中培训。集中培训的内容一般分为三类。

首先，讲师指导。一般这部分内容只占20%左右的时间，由有丰富实践经验的管理者或业务专家指导，用自己的实践经验给学生授课，分享知识。

第二，案例分析。这部分内容一般会占30%左右的时间。在华为的强化培训中，晚上的时间一般用来做案例讨论，讲师引导学员聚焦具体案例。案例主要来源于两个方面:一方面是教材中比较常见、比较典型的案例，包括成功案例和失败案例；另一方面是学生自己的案例，也可能是课前收集的案例。华为的案例教学法不是自己发明的，而是借鉴了美国哈佛商学院和易维商学院的案例培训方法，发展了自己的案例教学逻辑，包括案例写作法、案例教学法、案例研究和讨论法。

第三，模拟练习。另外50%的内容是学生在课堂上进行研讨和模拟练习。比如在销售项目运营管理的培训中，会在课堂上设置相应的沙盘，以角色扮演的形式在课堂上进行模拟演练。这些沙盘是根据实际业务进行建模和抽象的。

3)练习测试。培训结束后，学员将带着自己的任务回到岗位，实践培训中学到的具体知识和技能，通过具体的实践固化自己的行为。同时会要求他们对培训课程进行总结和输出。在实操考试中，有些岗位还会根据资格要求为“铁三角”的每个成员指定导师，导师会在角色认知、工作开展等方面给予指导和帮助。

4)述职答辩。经过一段时间的实践，每个学生需要对自己的知识和实践经验进行总结和回顾，写出自己的感受、收获、认识、建议等。，最后为自己辩护。这些总结一方面要从商业的角度来说明他们的实际成就，另一方面也要从思想文化，也就是价值观的角度来说明。那些业务和想法优秀的员工会被贴上标签，有机会快速晋升。

5)不断学习。答辩完成后，公司将继续通过I-Learning平台推送更高层次的课程和案例，帮助员工持续学习和提高。

4/用最优秀的人培养更优秀的人。

1)华为培养和赋能的大部分都是业务专家或由业务专家走上管理岗位的管理者。

任郑飞曾经说过，你应该找一个能驾驶航空母舰的人来教你如何驾驶航空母舰，否则你会撞上一块岩石。华为要求走讲台的讲师必须有实战经验，每年都会挑选一些有成功项目经验的人来开发课程，走讲台。走上讲台的，一定是最优秀的人。这些最优秀的人应该负起责任，为公司培养更优秀的人。华为的兼职讲师库非常丰富。管理干部和业务专家基本都要上讲台讲课。他们走上领奖台也代表了公司对他们的认可。他们是最优秀的人，也希望他们给予更多的光和热，去培养更多更优秀的人。开发课程和教学也是讲师专业贡献的重要投入，这有助于他们的资格评估。如果一个骨干员工或管理人员没有课程开发的产出或培训教学的记录，他的职业发展就会受到影响。

另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与具体的业务项目。通过在项目中的锤炼，可以加深对公司业务的了解，从而在课程项目设计、内容开发、教学指导的过程中与业务更加紧密地联系在一起。

2)华为认为最大的浪费是知识和经验的浪费，因此在实践中逐步建立了有效的知识管理平台和案例库。

华为有一个庞大的案例库，每个员工都可以在这里发布和分享案例，然后专家和其他员工可以评论、表扬和讨论互动。优秀的案例经过评审后，管理者会在内部推广，甚至有些案例会被选入培训教材，作为教学案例。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，促进大家的贡献和案例库的建设。甚至在一些职位的任职资格中，强制要求在晋升评审时对案例库做出一定的贡献，以保证案例库有足够的资源。

3)教学精神和教学方法比教学知识更重要，“精神”的构建是华为“铁三角”培训中不可或缺的模块。

无论是新“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的在职培训，华为都会安排至少一周的基础培训。培训内容主要包括三个方面:一是体能训练和军事训练，培养员工不怕吃苦、勇于挑战和团队合作的精神；二是企业文化的学习和讨论，让每一位员工都能真正理解和领悟公司“以客户为中心、奋斗者为本、长期艰苦奋斗、自我批评”的核心价值观，并结合自身工作开展讨论；第三，让每一个员工明白公司的现状和自己应该承担的使命和责任，尤其是树立“铁三角”团队必胜的信念，对胜利充满渴望，敢于追求，永不放弃！一个项目我赢了两次，第一次在心里，第二次在现实中。

5/ LTC流程:“铁三角”运作的重要保证

“铁三角”销售法表面上是一种销售战术，但实质上是华为十几年来一直倡导的流程化组织在客户端的具体实现模式，也是“以客户为中心，为客户创造价值”经营理念的具体体现，这种模式适用于大多数现代企业。

说到“铁三角”销售法，LTC流程是一个无法回避的话题。“铁三角”是销售一线最小的作战单元，也可以理解为最小的业务单元。所有的业务都有一个流程支持，这个流程打通了从寻找销售线索到机会点，再到完成交付和付款的整个流程，这个流程被称为LTC。依托LTC流程，可以有效促进销售业务效率，提高项目成功率，而“铁三角”带动中后台资源服务客户，为客户创造最大价值。

LTC流程和“铁三角”

如图所示，LTC流程是从管理销售线索到管理机会再到管理合同执行的主要业务流程。也就是说，首先要重视市场调研和前期拓展，收集和生成项目线索，然后形成机会点，发展成与客户的合同，通过合同执行向客户交付产品和服务，实现客户价值创造，客户为获得的价值买单，企业收回款项，最后成交。这是一个完整的端到端的价值创造过程，而运行这个过程的主角就是“铁三角”销售团队。

打个形象的比方，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与线索、项目、合同、订单、产品和服务相关的信息、数据和规则就是这条高速公路上行驶的车辆。既然是高速公路，必然会有相关的交通规则和交通管制措施，而“铁三角”销售团队中的每一个角色，就像不同车辆的司机一样，自然需要遵守这些规则，才能从A地安全到达B地，顺利完成整个运输过程。

LTC流程管理旨在对齐客户的业务流程，连接和整合从线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的整个流程，构建一套完整的以客户为中心的LTC流程架构和系统。

LTC改革的目标是创造顾客价值。

经过七年的LTC改革计划开发和试点，华为提高了其作战能力，并支持了商业成功。那么华为如何构建一个简单、有序、有效的适合大客户服务的LTC业务管理体系呢？

华为LTC转型设计以组织能力和管理体系的提升为核心，以实现流程整合、高效决策、及时供应、数据准确、能力到位为目标，构建一套集LTC规则、流程、组织、运营为一体的业务平台、资源平台和数据平台，运用柔性互联网技术、大数据技术、云服务和智能技术，形成全球化运营的IT数字化体系，从而实现客户价值创造，确保客户满意和满意。

6/人在一起叫“帮”，心在一起叫“队”。

俗话说:火车跑得快，全靠车头带。为了让车头开足马力，承载更多的负荷，必须给它足够的动力。企业的激励管理本身就隐含着对优秀人才绩效的期望。华为的激励管理不是所有人的福利，而是对敢于奋斗、善于奋斗、真正能为结果做出贡献的人给予重点激励。

很多业内HR感叹:“华为挖我们的人容易，我们挖华为人难多了。”这背后是华为的激励管理体系。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，主要是指精神上的艰苦奋斗，与物质激励并不矛盾。华为对员工的物质激励一直很优厚。

对“铁三角”销售团队的考核主要包括合同财务、优秀运营、客户满意度三项指标。合同财务指标包括收入、利润、现金流和成本实现；运营卓越指标包括业务、质量、时间和预算等合同条款的履行情况；客户满意度指标包括客户体验、问题解决和关系维护。

在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上，华为坚持不搞“销售提成制”，而是基于目标达成率的“奖金包分配模式”，即根据“贡献和利润分成制”，辅以项目奖励，实现集体和个人的利益平衡。通过这种方法，企业可以不断强化“铁三角”团队合作机制，摆脱个人英雄主义，走向团队* * *致胜，达到同舟共济的目的。

华为一直坚持短期激励和长期激励相结合的原则。短期激励一般指即期激励和项目奖金。上述案例中，给予参与克服空白、拓展市场的“铁三角”团队的700万元属于短期激励。这场及时雨将进一步激发员工的奋斗精神。2013年再次给予团队10000000元的激励，是针对未来更大的市场机会，而不是针对过去，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期管理意识，实现短、中、长期利益的平衡。

需要强调的是销售团队中火车头的作用，不仅是推，还有拉。所有考核和激励的目的都是让每辆车成为动力源，相互协调；让大家踩着风火轮，有三头六臂，精力充沛，各显神通，让团队里的每个人都敢争第一。

请记住，人在一起叫“帮”，心在一起叫“队”。学习“铁三角”销售法，首先要转变观念。面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是R&D部门，你都代表着公司。没有“我们”、“你”、“他们”，只有“我们”，客户只会记住你的公司名称。