《揭秘》:海底捞和百果园的合伙模式经历了大起大落。
第一，海底捞的内生增长
说起海底捞，地球人应该都知道吧。如果你不知道，过来我请你吃饭。
2065438+2008年9月26日，海底捞登陆港交所，市值突破1000亿港元，成为全球第五大餐饮企业。其市值是第一家在香港上市的火锅店的9倍，静态市盈率达到60多倍。江湖上流传着各种版本的关于海底捞的故事和传说。
从1994的麻辣烫餐厅开始，海底捞从四川三线城市简阳，到二线城市Xi安，再到首都北京，逐渐征服了全国各大城市的市场。成立十五年来，海底捞已经发展到50家直营餐厅，四个物流中心和一个生产基地。
对于火锅餐饮，张勇早就断言口味不是最重要的竞争因素。烹饪水平对火锅餐饮影响不大，客人自己调配调料，食材准备相对简单。所以竞争的关键点在于食材质量和服务水平。
许多专家和学者分析了海底捞的服务，并撰写了相关书籍。结论和证据有三:第一，张勇高度授权员工，比如服务员有自由点餐的权利，这在其他餐厅非常少见；其次，公司给员工尊严，提供优越的待遇，可以期待职业发展路径；再次，海底捞对门店的评价只有两项——顾客满意度和员工努力度，而财务指标从来不在海底捞的评价体系中。
这些确实是海底捞发展的重要推动因素，但并不能说明海底捞是如何作为一个组织而不是分散存在的。
当海底捞发展到50家餐厅时，张勇发现，用过去放任自流的管理方式，很难应付50多家店的经营规模。公司开始完善各种行政职能，试图招募更高端的人才加入管理团队。
内部提拔人才的水平和理想人才的质量有差距，外部空降带来了水土不服和内部矛盾。这种越来越大的人才悖论自然是无法避免的。海底捞的人才发展在于内部提升。随着公司规模的扩大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀的店长可以晋升为大区经理，再晋升为区域经理，向上发展公司的管理层级。
那么有两个问题:优秀的店长能成为优秀的中层经理吗？如果店长都以当“官”为目标，上哪找新店长？在海底捞体系内，店长除了升职，没有更多的出路。张勇曾在2011对媒体说，“想出名真的很难，而这就是海底捞的现状”，“我知道哪个脚趾疼自己……”
二、海底捞三个鲜为人知的话题
海底捞有三个鲜为人知的话题:
1.人的问题——首先要保证店长的培训速度；
2.组织问题——组织成长模式是否支持快速扩张；
3.文化传承的问题——优质服务的背后有无数的因素，比如尊严、公平、收入、授权、软考核。一个组织成长起来后如何保留过去的优势？
事实上，随着海底捞从一个有机的组织成长为一个机械的组织，规章制度的建立等非人性的东西已经和授权、激情等人性的东西发生了冲突和竞争。问题是如何成长而不迷失自己。
张勇的回答是“联动利益，锁定管理”，这是突然出现在海底捞全球招股书中的。
亚当·斯密在《国富论》中提出，每个人都试图善用自己的资本，实现最大的价值。一般来说，他并不企图改善公众的福利，他也不知道实际改善的福利是什么。他追求的只是个人利益。
然而，对个人利益的追求会使他把资本投入到对社会最有益的用途上...他被一只看不见的手指引着，尽力去实现一个并非他本意的目标。这是对张勇“利益相关”的最好诠释。至于“锁管理”，体现的是一个大平台机构按照机构希望的方向制定游戏规则，并实施考核、检查、纠错的能力。
第三，解决“师徒”问题
培养新店长最有发言权的人是老店长，但“教徒弟，饿死师傅”的困境的本质就是解决这个问题——如何激励老店长把一切都交给新店长？而且这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，上任后可能还需要提供后续支持。
餐饮行业，几年可能不会发生一次的问题(如火灾、食品安全、客人在店内滑倒等。)会让没有经验的店长无所适从，甚至引发舆论危机，损害整个品牌价值。需要激励老店长从利己主义向利他主义转变思维模式，从而提高店长的整体水平。因此，张勇建立了一个“利他”的利润分享机制。
A级店的经理有资格做师傅，师傅自己选徒弟。公司不干涉选拔，但“家”的数量限制在5 ~ 12，教练组会设立资格考试，对徒弟进行认证，通过考试者成为店长。
硕士工资分为基本工资和浮动工资，属于利润分成范畴。店长可以选择以下两个方案中的较高者:自己餐厅利润的2.8%，或者按照以下公式计算:自己餐厅利润的0.4%+3.65438+徒弟餐厅利润的0%+65438+徒弟餐厅利润的0.5%。
公司拿利润的5%作为整体奖金池，激励店长层面。师傅拿到自己店铺利润的0.4%(以成熟店铺月利润654.38+0万计算，经理这方面的浮动月收入只有4000元)。虽然这部分浮动薪酬的激励金额不大，但公司设立这部分激励意义重大。虽然公司不考核店长的财务指标，但店长至少有义务保证自己店铺的财务健康运行。
在鼓励师傅“教练行为”(带徒弟)方面，学徒店利润的3.1%自动计入师傅浮动工资。如果徒弟带另一个徒弟，徒弟店铺利润的3.1%自动计入师傅浮动工资，1.5%自动计入师傅浮动工资。这样，师父从弟子和孙辈所在的店铺得到的浮动工资可能远大于他的基本工资。在海底捞，年薪百万的店长有几十个，堪比国内上市公司的高管。
“利他”的激励机制，鼓励老店经理培养徒弟。截至目前，海底捞20100多家自营新店的开业速度令人惊叹:海底捞彻底交出了扩张门店的权力，庞大的扩张部门消失了，扩张部门的腐败风险降到了最低。总部只保留一个小的扩张团队，协调特殊情况，实施一些体现公司战略的门店扩张措施。
总部安排了两个指标，神秘客户考核，客户满意度，员工努力度。只要店铺达到A级，就有资格提出开新店。新店的经理由老经理任命，总部一般会支持。
但是海底捞开新店的速度没有店长快。
有了徒弟的徒弟店提取利润的机制，老经理(师傅)的积极性大大提高了。他不仅什么都给徒弟，还愿意凭经验帮徒弟找到好的店铺位置，开店后帮徒弟提升等级(de-C)和培训服务员。徒弟店铺的等级不影响师傅店铺的等级，但徒弟店铺达到A级才有资格发展徒弟，让徒弟增加个人收入(3.65438+徒弟店铺0%利润)，师傅再进一步增加个人收入(65438+徒弟店铺0.5%利润)。
徒弟店铺的利润对师傅个人收入影响最大，对徒弟本人影响不大。公司不考核店铺的利润指标，但学徒必须保证自己店铺的利润达到健康水平，否则很难留住员工，更谈不上客户满意度和员工努力度。员工往往自动开始申请海底捞门店之间的流动。
管理者家族抱团经营，采取协商机制，大大降低了对公司总部职能部门的支持需求。
张勇根本不担心裙带关系。明确的师徒利益机制使得老经理绝对不可能找亲戚来填补新经理的位置，因为学徒店是老经理的主要收入来源，选错人会直接影响到自己的切身利益。
四、计件工资和合同制
餐饮行业服务员工资大多三四千元，海底捞服务员平均工资高，差价拉开。最好的服务员一个月能拿13400。以前海底捞规定一个服务员看三桌，固定工资占绝大多数。
采用计件工资制后，三个服务员看着10桌，虽然平均工作量没有明显增加，但他们承包这10桌的积极性不一样。领头的服务员叫“小客服”，另外两个叫“大徒弟”和“二徒弟”。对于全团来说，为客人做的每一道菜都可以按照计件的方式赚取浮动工资，小客服有权分配这些浮动工资。他可以给两个徒弟固定工资，剩下的浮动工资都是他自己的。
而且由于计件工资模式，海底捞服务员最关心的是店面的位置，人员流动率，店长的领导水平，保证了开新店的水平。
第五，成为世界的火锅
到2018年5月，海底捞海外开店19家，主要在东南亚。
海外开店不难。难点还是在于找到合适的店长和服务员。更困难的是将国内激励机制转移到海外。在海外开店的第一代店长都是从国内派来的，第二代店长往往是在当地培训的。虽然海外开店也在提速(2018计划开40家海外店，其中北美12)，但张勇认为海外开店没有抓住当地主流客户，开店速度和国内不可同日而语。
而且他一直试图进入的北美市场并没有真正破局——北美只有四家店在开，盈利能力还不如东南亚。张勇认为:“如果你想成为美国的主流品牌，你必须让美国人吃到它。”那么，海外市场拓展机制和店长培养机制是否可以采用国内的模式？美国主流社会真的能接受麻辣中国火锅吗？
有人问，海底捞的海外发展战略是什么？张勇的回答很简单:“我们想要多少商店经理就有多少。”人与组织的匹配是一个服务企业即使在海外发展也永远无法回避的话题。
一、百果园的店长合伙人制度
目前，百果园线上线下综合门店超过2800家，销售额2017近60亿元，市场份额位居水果零售行业第一。先后收购了北京果多美和重庆齐超水果连锁品牌。百果园的发展可以分为四个阶段:
第一阶段是2001到2008年公司成立，这是一个摸索阶段。百果园开启加盟模式，连续7年亏损，跌跌撞撞到100家店；
第二阶段为2008年至2015年，所有加盟店回购转型为完全独立的自营店，201000年开业；
第三阶段从2016开始。获得A轮融资后，由于资本市场的介入，门店总数已经超过2800家。
第四阶段是从2018，获得15亿元的B轮融资后，重启社会加盟，进一步加速扩张。
百果园后期的快速发展，虽然有资本的帮助，但不能光有钱开店。百果园在连锁经营和激励模式上的创新也不容忽视。
早期，百果园也是采用加盟模式。加盟商越来越多后，维护成本高，加盟费低，供应链不稳定，导致痛苦亏损7年。百果园在原有加盟模式的基础上，经过系统总结，选择了“准直营”的经营模式，即让店长成为投资主体，实际上相当于店长合伙人制度。
二、百果园店长合伙制
1，商店所有权结构
店铺投资涉及三方:公司区域经理、区域加盟商、店铺经理。商店的所有权结构和分工如下:
单个商店的参与者投资单个商店来承担工作。
区域内3%的加盟商位于门店，门店为法人。
区域经理17%区域商店管理
80%的店长运营。
每年利润分配，100个果园收取30%，剩下70%按照门店股权结构分配。
2、经理培训计划
百果园对门店考核的要求，要求每个门店每年为公司输出一个新的经理(合伙人)人选。一般来说，成为店长的培训周期是8个月到1年。公司会根据实际情况看该店培养的新店长是否符合要求，再决定是否可以投资管理新店。
3.补贴店铺亏损
百果园店长合伙制最吸引人的一点是，如果店铺亏损，由百果园承担。具体政策如下:
(1)百果园不收加盟费，收入来自门店年利润的30%；
(2)百果园来自门店的利润份额占百果园总利润的80%左右，不考虑商品差价；
(3)建立分红基数，分红基数利润6400元，每年根据店铺经营情况考核一次；
(4)加盟店亏损，亏损由百果园承担，3年后仍亏损，评估是否关店。
4.店铺股权退出机制
在百果园店长合伙制中，店长股权是动态的，可以入伙，也可以退股。根据店铺的经营价值，当店长股权退出时，店长前期的投入将按原金额返还，同时可以一次性获得店铺分红收益的三倍补偿。比如店长每年从某店铺获得的分红收入为65438+万元。如果他想放弃自己在这家店的股份，开拓新的市场，百果园会给他一次性补偿30万元，相当于这家店未来三年的收入，前期投入的原值也会返还。
第三，讨论和借鉴
1，店长参与店铺投资就是创新。
从员工的角度来说，店长合伙制实际上成为店铺的投资者，享受经营收益。从百果园的角度来看，不仅可以解决开店的资金投入问题，还可以通过员工管理实现自上而下的一致化运营，激发员工的工作效率，降低门店的运营成本。
同时，每家门店每年培训1名新店经理，解决了公司快速培训新店的问题，为新店的快速发展奠定了基础。
2.亏损补贴政策是保障。
百果园的亏损补贴政策对门店参与各方都很有吸引力，不用担心经营风险。亏损补贴政策可以刺激各方对门店的投入，进而赋予百果园“准直营”模式良好的可复制性。
3.股票退出机制是加速器。
由于采用合伙人模式，加盟商是员工，员工是加盟商。需要支持店铺股权退出机制才能让模式“滚动”。
店长和员工需要晋升渠道。一个能力强、零售经验多的店长，需要充分发挥他的价值，让他去开拓新的市场，承担更多的“挑战”。但这些有能力的店长在原店可以获得不错的回报，他们通常不愿意把原店的股份让给新店长。所以从制度设计上，要鼓励有能力的店长勇于“挑战”。
“退出机制”实际上相当于门店扩张的“加速器”，让更优秀的员工冲到市场一线，提高门店扩张的成功率。
德鲁克说过，管理的本质是激发每个人的善意。激发善意之后，潜力就会释放出来。海底捞和百果园启发了店长甚至普通员工，让他们从体力劳动者转变为知识工作者，给组织的发展带来了巨大的活力。