8D报告步骤和案例综合分解

精益生产管理

说到8D，你会说是哪八步，但你需要真正理解它的本质。因为我们在工作中需要的是一份实质性的8D报告，能够真正改善问题的解决，而不是一份文件。

8D源于福特公司处理质量问题的一种方法。每当福特供应商遇到问题时，必须强制执行这种方法。

后来这个方法不错，其他非福特供应商也引进了这个方法解决问题。这样就家喻户晓，各行各业都能吃到。而且不仅解决工作问题，家庭生活问题也很有效。这里只分享下8D在处理质量问题上的应用。

D0现象和应急响应活动

根据现象评估是否需要8D流程。如有必要，采取紧急响应行动(ERA)保护客户并启动8D流程。8D过程区分症状和问题。大部分适用的标准都是症状。没有症状，你不会知道有问题。

症状是显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。该事件的后果必须由一个或多个客户经历；

问题是指与预期的偏差或任何未知原因导致的有害后果；

症状是问题的征兆。

质量部在收到投诉信息时，应尽量确认顾客投诉报告上的以下信息，以便调查:

？产品编号和名称

？客户名称、联系人和地址

？缺陷描述、不合格品数量

？可追溯性信息，如批号、发票号等。

？索赔应尽量获取车辆类型等信息。

如果是的话，需要从客户那里获得样品、照片、标签和不合格率等必要的信息。如果发生旧件泄漏或严重投诉，收到投诉的人员应立即通知质量经理和总经理。QE应在收到投诉后的一个工作日内联系客户。应向客户传达以下信息:

？跨部门小组和联系信息

？确认获得的信息。

？调查问题所需的其他信息。

？应急措施的进展

？应急措施和纠正措施的预计完成时间

？任何其他客户要求，如了解问题的进展和预期交付。

？所有对客户的回复都应记录在案。

QE根据获得的信息和三个现象(场景、现在的事情、现象)来确认不好的情况；如果是视觉缺陷，尽量拿到照片或样品(确认现在)；尽量收集关于不良场所情况的详细信息(确认部位和现象)。需要在24小时内采取紧急措施。

建立一个8D团队。

8D没有团队就是8D的失败。其实8D的原名叫做面向团队的问题解决步骤。8D团队需要由具有产品和流程知识、时间控制、权威和技能的人员组成。同时，应任命一名8D组长。因为我们要做的是:

？建立一个具有工艺/成品知识的团队。

？确定所需学科的时间、职责和技能。

？确定团队领导

三

D2问题描述

通过确定可量化的项目，谁、什么、何时、何地、为什么、如何、多少(5W2H)，来识别对象和缺陷(问“怎么了”)；

“什么问题”是缺陷？

“怎么了”是宾语

询问“出了什么问题”可以帮助团队关注问题陈述所需的两个基本要素(对象和缺陷)。

接收客户不良样品的操作流程:

？确认不良样品的生产日期。

？确认基本长相，拍照留证据。

？确认有缺陷的样品是否可以按照正常的生产流程进行复制，记录确认数据，并拍照或录像留下证据。

？根据生产日期，找出当时的FTT情况，确认当时是否有相同或相似的缺陷。

？根据生产日期，确认人机材料的方法环有无变化点。

？不复发(NTF)按照不复发操作流程进行。

四

D3遏制措施ICA

确定并实施遏制措施，将问题的后果与所有内部/外部客户隔离开来，并验证遏制措施的有效性。ICA(确定根本原因)是保护客户免受一个或多个问题症状影响的任何措施:

？处理问题的症状

？执行前验证有效性。

？执行期间监控

？形成文件

ICA需要在3个工作日内确定并实施，遏制范围为客户处的库存、在途商品和厂内库存的数量及相关处理(退货、返工、报废等)。).

五

D4根本原因分析

找到真正的原因，只有找到真正的原因，才能有效解决问题。只是瞎混是没有意义的。

因此，需要找出所有的潜在原因，逐一测试潜在原因，隔离和验证根本原因，并确定不同的纠正措施，以消除根本原因；运用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具，找出所有可能的因素并进行验证，最终找出根本原因和流出原因。？

六

D5选择并验证纠正措施。

通过对不同纠正措施的定量测试，选择纠正措施，并根据风险评估确定必要时的应急措施。问题的解决方案应确保长期效果得以维持。

我曾经在供应商的8D报告里看到D5的七个“加强”句子，比如加强工人培训、加强检验次数、加强监督、加强过程控制——一大堆空话。加强的程度没有量化。具体方案具体，数据说话。比如原来的检查频率是10和1，现在加强到5次检查和1；此处附上训练计划，以便我们的对策得到支持。

七

D6实施并确认纠正措施。

确定并实施最佳纠正措施，选择现有控制方法并进行监控，必要时实施应急措施。

八

D7防止类似情况发生或将来再次发生。

提出预防建议，进行横向开发，更新CP、PFMEA、SOP等标识文件，实施预防措施。完整的8天应在收到客户投诉后的5个工作日内提交。

九

D8关闭、签名和集团确认

8D要求发出后，发送方负责，8D小组成员验证后续8D的有效性和实施效果，直到问题的缺陷PPM大幅改善，实施后呈现稳步下降趋势。效果在关闭前由质量经理或项目经理验证。否则，需要重新进行根本原因分析和纠正预防措施的实施。

8D案例练习-王经理的妻子想离婚

D1:改进主题选择和问题描述

问题描述:

D2:应急处置和目标设定

D3:现状分析

现状分析、数据收集(4W2H管理):

王经理妻子的家庭表现检查表:

王经理妻子的家庭表现柏拉图:

从图中可以看出，吵架是最频繁的。

D4:初步原因分析和验证，制定并实施临时对策，以找出可能的原因；

确认主要原因消除方法:

制定并实施临时对策:

D5:分析核实详细原因，拟定实施永久对策系统图法；

决策评估:

D6:效果确认

确认反措施的效果:

三个基本阶段的八天实施

一、8D初期推进

1.修订问题管理流程。对于重大问题，必须以8D报告结束。

使用8D的标准是满足启动8D的六个要求，问题涉及功能安全、故障模式影响大或领导关心。按照这个标准，筛选出100题，10-20题需要写8天。

2.制定8D报告管理程序以指导实施。

如果员工不知道怎么写8D，或者8D报告只是一个表格怎么办？管理程序必须明确要求并制定具体的模板，规定8D每一步的具体填写要求、每一步的时间要求和8D报告的批准级别，以明确8D的应用，解决质量问题并防止其再次发生。

3、持续培训，多次反复培训程序文件的要求和8D报告的编写方法，针对一些实际问题指导8D报告的编写。如果提交给质量部的8D报告不符合要求，将被退回重写。

强大的推进工具当然需要领导的支持，领导对很多重大问题都很关心，当然希望能向他汇报清楚。当然，也会有一些领导可能不重视支持，没有时间亲自签问题。这时候质量人可以明确告知领导，流程规定你必须签字确认，要按照制度流程执行。以后问题还会复发，这也是领导应该承担责任的有理有据的批评。

II.8d平行于问题关闭表

虽然8D中只报告了主要问题，但员工基本理解8D报告的要求。此时8D的思想融入到之前的质量问题闭合表中，问题闭合表的修改比较复杂。比如预防措施清单10供员工判断是否做了，FMEA是否修改，作业指导书是否修改，是否纳入典型案例库，流程是否需要优化，是否使用其他类似项目等等。这样每个员工都能在不知不觉中逐渐形成8天的想法，不会突然觉得增加了很多麻烦而强烈抵制，还能感受到问题整改的全面彻底带来的成就感。

三。全面实施8D

在这一阶段，表格和流程已经简化。所有问题都用8D的方式处理，但是问题没有经过多位领导签字批准就结案了。关闭问题的流程已经e化完成，可以直接在网上填写8个步骤，只需要两级确认即可关闭。8D这个最基本最常用的管理工具，会逐渐成为自己企业的习惯。

企业实施8D需要大量的时间和精力，绝不是一朝一夕的事情。关键是要真正了解自己的企业，分析哪种方法最适合自己，千万不能盲目跟风。企业习惯和公司质量文化不可能在一夜之间改变。这期间会遇到各种各样的困难，但是一定要坚持下去，这样才会有质的变化。？