如何提高员工对绩效管理的理解
如何提高员工对绩效管理的理解
首先要加强员工对自己岗位的深刻理解。
有效的办法是写一份岗位说明书，岗位说明书是组织设计的成果之一，是设定绩效考核指标的重要依据，是绩效管理的基点。而在私企，这一基础工作往往被忽视，各岗位的职责也仅限于口头约定或简单的书面说明，多以习惯维持，缺乏明确的界定。如果这个基础工作做得不扎实，员工会无所适从。所以对每个岗位进行科学认真的调查分析，尽可能获取科学可靠的数据，形成岗位说明书，然后每个岗位的员工充分了解岗位分析的流程，认识到自己在整个公司组织中的位置，进而明确自己在整个公司运作中的价值和意义，因为整个岗位分析本身就是一个科学的体系，一个系统，可以用于绩效管理和岗位变动，为员工提供薪酬管理相关的信息。
其次，是让每个员工对公司的经营目标有一个清晰的认识。
事实上，在民营企业管理过程中，员工的归属感并不是很强，员工往往只专注于手头的工作，尤其是职位较低的员工，他们只是一个执行者，很少关注企业管理的战略目标，也不清楚企业未来的发展方向，只看自己能挣多少工资，这必然会导致在绩效管理过程中对绩效考核产生消极的理解，认为自己只是在克扣自己的工资。那么在企业管理的过程中，要向全体员工宣传企业的战略目标和发展规划，让每个员工都能在企业发展的方向中找到自己的发展方向。
最后，把握好每个岗位的关键KPI指标。
不选择太多指标导致员工对考核目的模糊，甚至与考核工作产生冲突。由于民营企业缺乏人才和管理优势，特别是在快速发展时期，公司规模迅速扩大。规模小的时候基本没有人才储备，企业基础管理不扎实。所以在选择绩效考核指标的时候一定要特别慎重。有很多指标可以用来考核。需要找出能够驱动价值创造的绩效目标，并判断其对企业的影响。一个全面详细的衡量指标，不仅会增加管理成本，分散管理者和员工的注意力，还会因为其复杂性而混淆员工的使用。这是民营企业另一个需要注意的地方。没有考核的时候，企业就处于没有指标的状态。说到考核，我恨自己不能把能想到的方方面面都考虑进去。因此，把握每个岗位的关键KPI指标，可以有效地将企业战略转化为可考核的标准和绩效体系。通过绩效体系可以牵引和提升员工，使员工的行为与企业战略紧密结合，从而将企业战略转化为企业内部的流程和活动，不断提升企业的核心竞争力，不断实现高效率。
绩效管理的八大误区；
绩效管理的误区是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍。企业管理者对绩效管理往往存在以下误区甚至误解:
1，绩效管理是人力资源部门的事，与业务部门无关。
在企业绩效管理的实践中，有很多这样的例子。公司领导非常重视绩效管理，人力资源部也下大力气推进绩效管理。而各部门领导和员工对绩效管理的认识不够，总认为绩效管理是人力资源部门或人事部门的事。有的业务部门经理认为填写绩效考核表会影响正常的业务工作；作为一线领导，他不想参与下属的绩效考核，认为对他的评价不公平；我一直希望人力资源部或者一个考核小组来考核员工。在这种思想的影响下，一些部门尤其是业务部门会被动应对绩效考核。如果公司执行力不够强，业务部门的绩效考核往往会先流产。
认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”的人不在少数，甚至一些公司决策层领导也这么认为。那么这种认识的深层次原因是什么呢？其实跟公司的发展阶段有关，跟员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司中的作用举足轻重。无论在收入还是地位上，业务人员都比职能人员更受重视。业务人员一直认为绩效管理是一个虚拟的东西，所以绩效管理并不被业务人员所重视。其次，业务出身的业务部门经理往往习惯于简单粗放的管理方式，定期收集考核数据、填写绩效考核表，会很累。同时，由于没有看到绩效管理带来的好处，他们会强烈抵制绩效考核；第三，业务部门领导往往不知道管理层的责任。实际上，业务部门领导本质上应该更专注于管理而不是具体的业务操作，应该更好地激励和指导下属经营业务，而不是自己动手。管理的基本职能是计划、组织、领导和控制，这将体现在绩效管理周期的各个方面。
正确的理解应该是:人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理者才是绩效管理的主角。各级管理者既是绩效管理的对象(被考核者)，也是下属的负责人(考核者)。
如何改变以上对员工存在的理解？首先要给他们灌输改变大业务员的心态，认识到管理的重要性；其次，要对管理者进行与管理特别是绩效管理相关的工具、方法和技能的培训，提高其能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，增强公司的执行力。只要公司决策领导大力推动，相信各级管理者和员工都会逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工都会从绩效管理中受益，进而绩效管理也会受到各级管理者和员工的重视。
2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是找员工的茬。
很多公司在启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有一个清晰的认识。他们认为绩效管理就是绩效考核，是用来约束和控制员工的手段。通过绩效考核增加员工压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。一些企业盲目采用末位淘汰制。如果公司的企业文化、业务特点、管理水平都不支持这种方式，绩效考核自然会受到员工的抵制。
其实绩效管理和绩效考核是不一样的，绩效考核只是绩效管理的一部分。绩效管理是一个完整的循环，包括绩效规划、绩效辅导和沟通、绩效评估和绩效结果的应用。绩效管理的目的不是发绩效工资和奖金，也不是涨工资。这些都是手段。绩效管理的目的是不断提高组织和个人的绩效，确保企业发展目标的实现。绩效评估是绩效管理中最重要的部分，目的是正确评估组织或个人的绩效，从而有效地激励他们。如果绩效管理有效，以上四个环节都要做好，否则达不到绩效提升的效果。
如何改变绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是找茬的错误观念？
首先要让员工意识到绩效管理和绩效考核会带来收益。无论绩效管理还是绩效考核，都不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力和素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中非常关键。其实任何组织都不会因为没有绩效考核而淘汰员工。没有绩效考核，不代表就是铁饭碗。绩效考核是主管和下属之间非常有效的沟通媒介。在绩效管理的过程中，员工会得到主管的指导和支持，绩效考核结果的反馈会让下属知道自己的缺点和不足，从而提高个人能力和专业水平。
其次，要加强对各级管理者的绩效管理工具、方法和技能的培训，使绩效规划、绩效辅导与沟通、绩效考核和绩效结果应用等工作落到实处。
3、重考核，忽视工作绩效规划。
在绩效管理的实施过程中，许多管理者更加重视绩效考核，而对绩效计划的制定不够重视，这是初次尝试绩效管理的企业普遍存在的问题。绩效规划是领导和下属充分讨论在考核期内要完成什么工作，达到什么标准，并形成契约的过程。绩效计划的功能是什么？
首先，绩效计划为组织和员工的绩效评估提供了基础。
绩效管理是由绩效规划、绩效辅导实施、绩效评估和绩效面谈组成的系统。制定可行的绩效计划是绩效管理的第一步，也是最重要的环节。制定绩效计划时，在考核期结束时，可以根据员工自己制定并承诺的绩效计划进行考核。对于成功完成绩效计划的组织和个人，绩效考核将获得优秀评价，并给予奖励。对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导要帮助下属分析没有完成绩效计划的原因，帮助他们制定绩效改进计划。
第二，科学合理的绩效计划保证了组织和部门目标的实现。
个人绩效计划、部门绩效计划和组织绩效计划是相互依存、相互支持的。一方面，个人绩效计划支持部门绩效计划，部门绩效计划支持组织整体绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在为组织、部门和个人制定绩效计划的过程中，通过协调各方面的资源，将资源向制约组织目标实现的地方倾斜，从而促进部门和个人绩效计划的实现，保证组织目标的实现。
第三，绩效计划为员工提供了努力的方向和目标。
绩效计划包括绩效考核指标和权重、绩效目标和评价标准。这就对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时也明确表达了部门和员工在哪些地方会因取得的成绩而受到组织的奖励。一般情况下，部门和员工都会选择组织期望的方向去努力。
在制定绩效计划的过程中，确定绩效目标是核心步骤，如何科学合理地制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要意义。很多公司之所以很难进行绩效考核，是因为绩效计划不合理。如果有的员工把绩效目标定得太高，无论怎么努力都达不到，有的员工把绩效目标定得太低，其实内部是不公平的，会对员工的积极性造成很大影响。另一方面，如果绩效目标定得过高或过低，薪酬的激励作用就会降低，无法达到激发员工积极性的目的。制定合理可行的绩效目标非常重要，科学合理的绩效计划是绩效管理成功的关键环节。
4、轻视和忽视绩效辅导和沟通的作用。
绩效管理强调管理者和员工之间的互动，强调管理者和员工形成同一个利益体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导(Performance coaching)是指绩效计划执行者的直接上级和其他相关人员通过沟通、交流或提供机会，对执行者给予指示、指导、培训、支持、监督、整改和鼓励，帮助执行者完成绩效计划的行为。绩效教练沟通的必要性在于:
第一，管理者需要掌握员工的工作进度，提高员工的工作绩效。
第二，员工需要经理来评估和指导他们的工作。
第三，必要时调整绩效计划。
5、过分追求量化指标，忽视过程考核，否定主观因素在绩效考核中的积极作用。
量化指标在绩效考核指标体系中占有重要地位，对保证绩效考核结果的公正性和客观性具有重要作用。但是，量化考核指标并不意味着考核结果一定公平公正，考核结果的公平公正也不一定需要全是量化指标。要求所有量化考核指标的管理者在某种程度上都是不称职的，说明他们没有能力正确评价下属的工作状态。
在企业绩效管理的实践中，许多管理者都希望所有的评价指标结果都能按照公式计算出来。其实这是不现实的。从某种意义上说，管理者回避问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，必须充分发挥考核人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效考核对象做出客观公正的评价。
为什么不能都靠量化指标？因为一个有效的量化评价指标必须满足以下前提条件，任何前提条件不存在，量化指标评估的公平性和公正性就会受到质疑。在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都符合以下条件。
一是量化考核指标必须符合公司发展战略导向；如果量化考核指标不符合公司的发展战略目标，肯定会产生反效果；很多公司对于人力资源部门的考核指标都有一个人才流失率，而且这个指标的定义非常清晰科学，对于什么是“关键人才”以及如何认定“人才流失”都有明确的规定。这样一个指标来考核人力资源部门是有问题的。关键岗位人才流失的原因很多，执意要走的“人才”并不会对公司做出什么重大贡献。考核关键岗位的“离职率”比考核关键岗位的“满意率”更合适。
二是量化考核指标的绩效目标设置要科学合理，可以考虑内部条件、外部环境等诸多因素。如果目标设定不合理，没有充分考虑各种因素和条件，就会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司的绩效考核最终坚持不下来的关键原因是没有实质性的办法让绩效目标公平公正。
第三，量化指标可以明确定义和准确衡量，数据信息准确可靠，获取成本有限。实际上，很多会计准则下的财务报告数据还有很大的“处理”空间，所以很多量化数据的可靠性和有效性确实会受到质疑。
第四，量化考核指标的完成不会降低工作质量，否则会产生非常严重的负面影响。通过降低工作质量来满足工作数量的要求，对组织来说是长期而深远的。
很多公司对人力资源部门都有“培训工作及时完成率”的考核指标。实践过这个指标的人力资源经理应该知道，没有一个公司的人力资源部门是完成不了这样一个考核指标的。实际上，这个考核指标的完成有时是以工作质量的降低为代价的:培训条件不具备，但培训结束后再说，培训的必要性和效果就会受到影响。
既然量化指标的应用需要一定的条件，那么就要充分发挥过程指标在考核中的重要作用，充分尊重条线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有人比主管更了解下属的工作状态，任何一个称职的领导都非常了解下属的工作绩效状态，所以用过于复杂的方法来寻求绩效考核的公平公正是低效的。
6.忽视绩效考核的导向作用。
绩效管理要取得成效，最重要的是在绩效考核和薪酬激励上实现公平公正。只有公平正义才能说服人，才能促进个人和组织的绩效。但是，绩效考核对公平正义的追求应该建立在绩效考核的战略导向上。笔者曾经问过一个部门的经理:“你能有效区分下属的表现，哪些表现优秀，哪些需要改进吗？”他对这个问题很困惑。他说:“有的很努力，但是基础不是很好，工作效果一般；有的在业务上很大胆，但有时细节处理不到位；有的工作成绩一般，但是电脑使用比较特殊，真的很难选一个优秀的。"
其实经理的感受是有代表性的。作为管理者，他对绩效考核的态度很认真，但对绩效管理的理解还有差距。其实绩效考核要体现战略导向，在一定时期内符合公司发展战略导向的行为要给予奖励。如果公司在这个时期对业务发展和创新有更大的要求，那么就应该鼓励开拓创新的行为；如果公司业务发展压力大，那么应该鼓励业务优秀的员工。所以绩效管理要考虑战略导向，绩效管理的目的是提高绩效。
绩效管理实践中还有一个普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面性和完整性。考核指标几乎涵盖了该岗位的所有工作，每一个细节都详细列出了考核要求和标准。表1-1是某制造集团公司对下属公司的能源监督考核指标。评价指标有60多项，很多都是1甚至0.5分，最高分只有5分。这样的评价指标不能突出重点，所以不能体现战略导向。尤为严重的是，即使最重要的指标“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成，也只是丢了5分，子公司仍可能拿到90多分，而且即使核心工作没有完成，仍有机会评到90多分。这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整，必然会稀释核心关键绩效指标的权重，大大削弱绩效考核的导向作用。
7.绩效考核过于注重结果，忽视过程控制。
进行公平公正的考核，以激励优秀的表现者，是绩效考核的一个非常重要的方面。但是，绩效考核不仅仅是最后的事后诸葛亮。通过过程考核对绩效计划的实施进行有效的监督和控制，及时发现存在的问题，避免更大的损失，是绩效考核的一个重要方面。
8.对实施绩效管理的效果抱有不切实际的幻想，无法持之以恒。
绩效管理是一个逐步改进的过程。绩效管理的成绩与企业的基础管理水平有很大关系，不是短时间内可以迅速提高的。因此，企业不可能通过实施绩效管理来解决所有问题，所以不要对绩效管理期望过高。
许多企业未能实施绩效管理是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理快速改变企业现状，这在短期内是无法实现的。
绩效管理会对企业产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念。同时，绩效管理在促进和激励员工改进工作方法和绩效方面有很大的作用，但这些变化是渐进的，不是一朝一夕的。绩效管理只要坚持就会有效果，绩效管理的效果正在逐步显现。
实施绩效管理是企业发展的必然。只要正确对待绩效管理的作用，从企业的实际情况出发扎实推进绩效管理，组织和个人的绩效就会逐步提高，最终提高企业的竞争力。
内容扩展:
浅谈如何有效激励员工
一，有效激励的作用
1，调动员工积极性
员工激励的目标必须与企业的发展战略密切相关。激励员工的动机是试图让员工看到自己的需求与企业目标之间的联系，使他们处于一种被激励的状态。他们在这种状态驱动下的努力，既满足了个人需求，又通过取得一定的工作绩效来实现企业目标。激励在调动员工的潜在积极性，使员工能够很好地实现工作目标，不断提高工作绩效方面起着非常重要的作用。
2.留住企业优秀人才。
激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节都体现了员工的价值，让员工觉得下一步还有新的机会。当一个员工的技术发展到顶端，企业可以扩大他的工作范围。增加工作量，让他的工作富有挑战性，让员工觉得他在公司眼界广阔，可以学无止境，还可以让他们在相应的岗位上担任行政职务或者特殊的专业技术职务，既让他们感受到公司对他们的重视，又给了他们一个施展职业生涯的平台。因此，合适的激励对员工对公司的归属感有很大的作用。
二，有效激励应注意的问题
1，基础工作一定要提高。
没有科学完善的岗位规划和岗位分析，就难以保证对不同岗位人员的工作进行公平公正的评价，也难以建立客观的绩效考核体系。好的绩效考核体系会对员工产生积极的激励作用。相反，不当的绩效考核会影响员工的积极性。
2.精神鼓励不可忽视。
很多管理者不理解精神激励对员工的重要性，往往忽视去做，以为当下属理解了我的诚意，形式就没那么重要了。事实并非如此。也有大部分管理者认为员工做得好，做得对，是天经地义的。何必去夸他们呢？至于做错了或者做得不好，是不可原谅的，必须马上批评或者骂他们。要知道，任何人都想被表扬，任何人得到正确的表扬都会有动力。不要让时间溜走，而是抓住任何机会，立即传达的赞美可以产生积极的影响。
3.激励不等于奖励。
很多管理者简单地认为激励就是奖励，所以在设计激励机制时，往往只考虑正向激励，而轻视约束和惩罚。完整意义上的激励应该包括激励和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励不全是鼓励，还包括很多负面激励，比如罚款、降职、降薪甚至淘汰。
4.奖励失败也是一种激励
允许失败是积极创新环境的典型特征之一。管理者要让所有创业但被挫折挫败的员工知道，只要自己的理由和方法正确，即使结果失败，也是值得鼓励的。
第三，如何进行有效的激励
1.坚持以人为本，真诚对待员工。
托马斯·彼得斯曾说过:优秀的管理离不开人，要用感人的、朴素的、美好的价值观来调动人的积极性。管理者应该以员工为中心，满足员工的归属感和成就需求，倾听和理解他们的抱怨，通过允许他们参与企业发展、工作条件和其他重大问题的决策，使他们感到自尊和尊重得到满足，并意识到他们不断进步的潜力比设定目标更重要。只有这样，员工才能专注于组织事业，组织的士气也一定会得到提高和改善。比如，管理者每年都要和员工进行一次正式的谈话，讨论今年的工作是什么，有多少工作目标，衡量标准是什么，为了达到目标要经历哪些培训，员工的发展机会，未来有什么打算，从而帮助员工实现愿望。让大家定期出去学习或者培训，员工会脱离岗位。无论是旅游还是学习，这不仅是团队生活，也是公司的福利。在学会充电的同时，也会放松身心。这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感。
2、了解员工需求，有针对性的激励。
员工是带着自己的需求走进你的公司的，只有了解他们的需求，才能有效调动他们的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工或同一个员工，在不同的时间或不同的环境下，会有不同的需求。因此，在制定和实施激励政策时，首先要调查每个员工真正的需求是什么，对这些需求进行梳理和分类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。比如年轻员工更注重拥有自主权和创新的工作环境；中年员工更注重工作与私人生活的平衡和职业发展机会，年长员工更注重工作的稳定性和分享公司利润。对于管理技术人员，可以设计两条职业规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对于产业工人可以进行几个层次的渠道设计。这就要求我们的管理者要善于抓住主要矛盾和员工的主导需求。否则，激励就是纸上谈兵。
3.建立科学公平的激励机制。
激励制度必须体现公平原则。公平理论指出，一个人的工作动机不仅受其绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地对自己的劳动进行纵横比较。通过对比，看看自己是否受到了公平的对待。从而影响你的心情和工作态度。因此，在制度出台之前，需要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认同，公布制度，并在激励中严格执行。
4、科学分析企业岗位。
工作分析是企业薪酬管理的基础。每个员工的薪酬都与自己的工作紧密挂钩，岗位所承载的工作内容、工作职责、工作要求都与他的价值相匹配。这个值是通过科学的方法和工具分析得出的，基本可以保证薪酬的公平性和科学性，也是打破平均主义的必要手段。而且你还可以安排岗位轮换，解决员工长期做一份工作可能产生的工作厌倦感，让新的工作、新的业务激发他们新的工作热情。
5.建立科学的绩效管理体系。
企业的管理过程是一个积累和获取绩效的过程，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的个人绩效。从中国企业现状来看。绩效管理还是一个明显的空白。即使一些企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式。很少有企业真正重视绩效管理，科学推进绩效管理。没有绩效管理，就很难体现薪酬的公平性和激励性。因此，企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学认识绩效管理，努力推动绩效管理在本组织的实施。让绩效说话，统一企业管理者和员工对绩效的思想，发挥绩效管理的能动作用，调动员工的积极性。
对绩效管理的理解；
绩效管理是以目标为导向，对企业要实现的战略目标进行层次分解。通过对员工工作表现和绩效的评估和分析，可以改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜力和积极性，更好地实现企业的目标。绩效管理是一个计划、准备、指导和沟通的循环过程，既重视结果，也重视行为。
绩效管理体系主要包括岗位分级分类、任务指标落实与下达、过程检查与监督、结果反馈与执行四个阶段。只有四个环节缺一不可的绩效管理体系才能有效运作，支撑企业的发展。
绩效计划的制定是绩效管理的基础环节。没有合理的绩效计划，绩效管理无从谈起。绩效辅导和沟通是绩效管理的重要环节。如果这个环节不到位，绩效管理就无法实施。绩效考核是绩效管理的核心环节，如果这个环节出现问题，绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果的应用是绩效管理有效性的关键。如果对员工的激励约束机制出现问题，绩效管理就无法取得成效。
绩效管理强调组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人的同步成长，形成“双赢”局面；绩效管理体现了“以人为本”的思想，管理者和员工都需要参与绩效管理的各个环节。