电话销售团队的日常管理计划

销售团队的日常管理计划。团结就是力量，这是我们从小就知道的道理。人再多，不团结也是一事无成，所以团队管理一定要好。下面给大家分享一下电话营销团队的日常管理计划。

电话营销团队日常管理方案1电话营销团队的管理其实是最重要的。大家都知道电话营销人员流动性最大，也正是因为流动性大，才会给管理者增加难度，所以管理者一定要控制好团队的离职率。

电话营销团队的管理要有良好的培训水平，即能在短时间内将人员培训成专业的电话营销席位，并能胜任自己的电话营销工作。

电话营销团队的管理和激励方案必须满足电话营销人员的心理需求，即能起到正向激励作用，有助于完成业绩要求。

在电话营销团队的管理中，管理者要时刻注意电话营销销售人员的情绪管理，这是高质量完成工作的关键因素。

在电话销售团队的管理中，管理者要时刻帮助电话销售人员解决网上出现的任何问题，帮助销售人员完成业绩，树立信心，让团队不断壮大。

需要注意的是，以上方法是我们日常生活中电话营销团队管理的常用方法，你可以根据自己的需要参考，以便让你的团队越来越好。

销售团队的日常管理计划。科学严谨地进行销售规划和管理。

在销售规划和管理方面，销售总监主要要做四件大事:市场潜力的测算、销售团队规模的确定、销售区域的设定、销售指标的分配。我们中国的企业有一个通病，认为市场潜力无法估量，只能靠经验和感觉来判断，坚持市场是做出来的，强调的是对现有可见市场份额的争夺，而不是对市场潜力的挖掘。销售团队规模的设计有两个常见的错误:

第一，销售区域经常调整或不调整，销售人员边际下降发生在销售区域。增加销售人员，但销售额会下降。

二是销售管理中存在管理效率边际递减的现象。销售经理管理3-5个业务员是常有的事。官兵比例逐年增加，销售经理多了，工作量大大增加，销售业绩不一定提高。对于销售团队规模，采取先规模后结构的策略，即根据市场规模确定销售组织结构。

无论在哪个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划的时候都会有棘轮效应。企业应采用市场潜力法、临界点法、经销商购买意向法分配销售指标，最后采用二元组合或三元组合得到最终销售指标。如果有历史数据，也建议采用“市场潜力、历史数据、经销商购买意向法”三种方法分配销售指标。

在“民主、自由、公平”的选项中，我国公民最关心的是公平，尤其是机会或方法的公平。组合法是方法的公平性，虽然不能消除棘轮效应。

第二，人性化的销售团队人力资源管理。

销售组织的管理涉及销售管理团队的框架设计、销售管理代表的招聘与培训、销售管理团队的薪酬设计。很多销售管理总监认为这是公司人力资源部门的事情，其实这是一种误解。

人力资源部门的许多经理不是销售人员，他们对销售业务流程和销售人员的能力没有什么经验。

有些陶瓷企业的销售代表是由人力资源部招聘培训的，其直属经理无权招聘。销售经理不参与招聘，在实际工作中延长了两者之间的磨合时间。因为他们没有招聘销售代表，业绩不好的时候，销售经理就把原因归结为人力资源部门招聘能力差，两个部门的矛盾就产生了。

销售团队是企业中离职率最大的团队。最近陶瓷行业销售团队离职率超过20%，给人力资源部门和销售经理带来了很大的招聘压力。销售经理必须接管前销售人员腾出的客户，并面临整合新销售人员和培训新销售人员的巨大压力。在晋升或招聘过程中，人们一般喜欢招聘或提升自己的个性，但能力却不如自己。

这种现象被称为俄罗斯娃娃现象。为什么？主要是因为人在职场上会面临帕金森定律的困境。由于销售部门招聘频率较高，出现的俄罗斯娃娃现象较多。因此，销售总监和人力资源部门的经理应该讨论该系统，以防止俄罗斯娃娃现象。

第三，科学务实地进行销售团队的运营和辅导管理。

这包括销售团队的激励，销售团队士气的管理，销售业务能力的培训和现场辅导，销售业务内容的管理，销售费用的管理，销售会议的管理，销售报告的管理。

我国销售团队的激励管理主要侧重于激励方式的改变，而忽视了结构性激励体系的建立。陶瓷行业的销售激励容易产生卖曲棍球棒的效应和卡尼曼的厌恶损失。

由于历史原因，国内陶瓷销售员的专业销售技能非常缺乏。现代销售推广要求销售人员具备“三件事”:销售技能专业化、销售内容专业化、销售行为规范化。关于销售技巧，中国人把技巧和技巧混为一谈，以为有销售经验的人都会有销售技巧。销售技巧来自于了解和经验，技巧是专业的。其实这是一个很大的误区！专业的销售技能需要来自于培训，而不是经验和理解，也不仅仅是培训和教学。

第四，对销售团队进行战略评估和管理。

销售总监普遍重视销售代表的绩效考核管理，忽视销售经理的绩效考核管理。并且注重绩效结果的评价，忽略了利用评价进行辅导，忽略了把阶段性的绩效评价作为加油站实现销售目标的手段。

一般业绩考核不合格的会被辞退或者处罚，结果业绩考核会被作为销售团队流动的加速器。在销售经理的绩效考核中，缺乏客观科学的评价标准，往往将绩效考核指标交给人力资源部门制定。

电话营销团队日常管理方案3严于律己，勇于担当，以身作则。穿过整个部门，每颗珍珠都像绳子一样穿上。在生活中关心团队的每一个成员。设定一个明确的绩效目标，然后根据每个人的情况进行分解。

1，把事情放在人前，把责任说清楚，凡事有人负责。

销售团队管理的目的是把事情做好，达到公司的目标，也就是说把事情做好，让销售人员达到公司的预期目标，就达到了销售团队管理的目的。所以所有的目标，包括销售目标，都要分解到责任人，每个人都要对自己的目标负责。通过对事物的管理来达到管理人的目的。

2、结果导向，量化管理。

销售目标按月分解到门店，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责推广的门店，业务代表负责自己管理的区域，城市经理负责全市，省经理负责全省，大区负责全区销量，销售总监负责全国。前提是销售目标的制定和分解具有科学性和可执行性。

3.你可以通过设定更高的目标来充分挖掘销售团队的潜力。

对目标完成率进行排名考核，惩罚下游，鼓励中游，奖励上游。另一种是设定一个较低的目标，大部分人都会超额完成，这样可以鼓舞士气，也可以对完成率进行排名。

4.对销售额同比增长率的考核，公平简单地反映了销售团队的表现。

人事管理的大忌是不公平。如果销售目标定的不公平，销售团队本来就不稳定。比如导购的店铺基础不一样，目标任务设定一样，基础差的导购就会离开。

5、对特殊需要整改的市场，可以单独设立目标考核。

经常需要调整市场，参加一刀切的考核，更糟糕的是，不利于市场的培育和调整，只能导致业务团队的进一步恶化和频繁更替。这个市场可以报公司审批，独立评估。

6.建立导购培训认证体系，打造专业、高效、稳定的终端铁军。

导购的核心是销售能力的提升，总部加强促销话术的开发，高效传递给一线导购，力求到位、口语化、傻瓜式、实用化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。

7.每月安排全国主题终端营销活动。

主题营销活动的好处是全国一盘棋，互相造势，提升终端势能，还可以比较各地的实施效果，进行全国比较。主题营销活动可以激发消费者对品牌的持续关注，避免长期特价、堆砌的刺激疲劳。