生意是怎么做出来的？
一个传奇故事的开始，往往是微妙的，不经意的，艰难的。
1989年冬天，北京寒风如刀。沉重的层压板让17岁的邓申伟气喘吁吁，呼出的气体在冰冷的空气中立刻变成了白雾。他想念他离开了半年的家乡，四川自贡富顺县周边的一个小山村。
上世纪80年代末，邓申伟离开家乡的时候，国内第一波创业正在带动第一波打工。经济相对落后的四川是劳务输出大省。四川成千上万的农民工，像候鸟一样，成群结队地去“北上广”地区打工。17岁的邓神威只是其中的一个弱者。
在北京市昌平区物资局和叔叔一起做搬运工，每天早上九点多坐面包车去火车站，把层压板从火车皮上一张一张地吊到面包车上，运回仓库，再一张一张地吊下来，抬进仓库码放整齐。一个很大的层压板有十几公斤重，一个人只能弯背弯腰然后用手勾住才能搬动。每天，邓申伟和叔叔每人要背500层板，每人每天6毛钱赚30元，却要忙到第二天凌晨三点，最后累得连厕所都蹲不下。
在那些悲惨的夜晚，我的居无定所的伯侄关系躺在叠放的地板上，仓库里弥漫着刺鼻的甲醛气味。年轻的邓神威总是皱着眉头看着天花板，脑子里有一个疑问:我的未来在哪里？
机会不期而至。由于工作努力，邓申伟赢得了物资局木材公司尹的赏识。1993，尹书记让邓申伟承包一辆东风货车，主要承接木材公司的业务，从东北拉木材到北京。一年下来，邓申伟赚了20多万。
24岁，带着20多万现金，邓申伟突然飘了起来。听说四川老家很多老板靠供应五粮液和卖饲料发了财。他决定不再当货车司机，回老家收高粱转卖给五粮液。为了保持时尚，他买了一辆4万元的北京吉普，一部1万元的手机和一个传呼机挂在腰间。搞笑的是，传呼机两三天没传呼的时候，他就给自己打电话了。“这东西真响！”"
邓申伟自豪地回到家乡收割高粱。谁知由于缺乏经商经验，他忽略了农民的信用问题，资金链很快就断了。卖掉汽车无法弥补亏空。回到解放前的一个晚上，他欲哭无泪。
一切只能从零开始。邓申伟只好来到富顺县工作。最困难的时候，他帮人开翻斗车修路，一个星期不能回家。他太累了，以至于在交通堵塞时不得不睡觉。他的妻子在车站摆了一个烟草摊来养家。
最后，依靠自己的积蓄和亲戚朋友的支持，夫妻俩分别做起了出租车和皮具店的生意。两三年后，夫妻俩有了三四十万的积蓄。而这家开在偏僻小镇的皮具店，为邓申伟后来的生活埋下了伏笔。
没有什么能阻挡一颗躁动的心，即使它已经失败，即使它很富有。
1998，邓申伟决定再赌一把，投资50万开一家火锅店。他家过了很多年才好起来，现在突然想开一家从未涉足的火锅店。朋友和亲戚都认为他一定是疯了。
邓申伟并不头脑发热，经验教训让他越来越理性。前期他花了很多时间和精力，选址做好装修，请来了重庆的火锅师傅，取名“重庆鲜鳝火锅城”。开业前，他绞尽脑汁思考如何一炮而红。看到街对面
正在练舞的老秧歌队一下子受到了启发，让他们连续三天从东门敲锣打鼓走到西门。奖励是免费火锅。
与此同时，他巧妙地找到了华润蓝剑啤酒，该公司刚刚进入富顺，急于打开市场。在只卖他们啤酒的条件下，他拿到了开业前三天每天200块的优惠，足以支撑“开业后三天免费酒水”的奖励活动。这些营销策略虽然现在很常见，但还是让当时的小城人眼前一亮，迅速让火锅店在当地流行起来，一晚上40桌翻了差不多四次。短短三个月，他的火锅店赚了50万。
第二年，在云南朋友的鼓励下，邓申伟做了昆明的餐饮生意，也大获成功。在经历了最原始的商业洗礼后，邓神威终于敲开了现代商业文明的大门。
那一刻的灵感
英国著名作家斯威夫特说:如果有人能让只有一棵草生长的地方长出两棵草，那么他就有理由比一个有思想的哲学家更有用。年轻的邓神威确实有这样的潜力。姑且称之为折腾技巧吧。
2002年秋天的昆明天气宜人。把餐饮生意做得如火如荼的邓申伟接到一个噩耗:弟弟在昆明开了3家某皮具品牌的加盟店，生意还不错的时候，皮具品牌总部资金链出了问题，被通知不再给加盟店供货。弟弟迷迷糊糊，找到了邓申伟。
邓申威不能和袖手旁观一起看。多年的经商经验，他开始冷静分析:
餐饮行业供应链难以管理和发展，当时的小天鹅、苏姐姐、德庄、谭鱼头等川渝品牌已经形成气候，市场相对饱和。当时的高端皮具市场是LV、古驰等奢侈品牌，中端基本被进口货占据，低端充斥着大量的名牌皮具，没有中国皮具品牌。其中有巨大的市场空间。
就像丛林中的猎豹找到了猎物，邓申伟毫不犹豫地把餐饮生意委托给了朋友，转而进军皮具生意。但是，怎样才能让哥哥的店先起死回生呢？
首先是解决货源问题。邓申伟从广州请了几个做皮具的老手艺人，开了个小皮具厂，给昆明的三家店供货。鉴于云南当地少数民族众多，他主打具有原始民族风格的女包产品，每款均价定为150~300元。
然后，为了在众多看似充满洋气的同行中脱颖而出，邓神威决定推出一个有中国特色的品牌。灵机一动，“红谷”二字跃然纸上。“简单好记，又有民族风情，让人想起山谷旭日东升的意境。”
同时，他把店面装修改成了返璞归真的民族风格，甚至在原板上刻了“红谷”二字作为招牌。这样，红谷的店面在昆明青年路两旁的店铺中独树一帜，很容易脱颖而出。
市场逐渐验证了邓申伟的分析，国风的红谷逐渐被消费者接受。一家店每天能卖出十几个包，收入3000多元，一个月收入达到八九万。本来还有点不好意思的邓申伟突然激动起来。“找到正确的方法，就要抓紧时间！”
为了实现连锁发展，他连夜赶制出了十几本招商宣传册，上面印着“来自异域风情，点缀自我风采”的体面口号和招商电话。抱着试试看的心理，他把宣传册放在店里等着。没想到虽然宣传册上有很多错别字，但是第二天我就带来了文山市的咨询电话。
打电话的人叫张洋。22岁从老家文山来到昆明，想着在老家找点事做。走到商铺云集的青年路，他立刻被红谷装修独特的商铺所吸引，随后进店考察，拿着一本招商宣传册。
回到文山后，张洋想了一会儿:红谷，一家手袋店，在文山还是一片空白。另外，它的民族设计和返璞归真的店铺装修，在少数民族聚集的文山很可能会很受欢迎。于是他拨通了宣传册上的号码。
接到电话的邓申伟非常激动，他很快告诉张洋他已经连夜赶来了。那天下午他一开完会，没时间上厕所，就直接去了车站。他连夜坐车12小时，一泡尿居然从昆明到了文山。
邓申伟积极热情的态度让张洋暗暗吃惊。此前，他也接触过很多加盟品牌，但得到的回应要么是填写繁琐的注册表格，要么是等待漫长的审批流程。和邓一样，他是连夜赶到的，还是第一个。
两人见面，还没来得及做地主之谊招待，邓；邓申伟给张洋算了一笔账，考虑到这些门店的人流量和购买量；“这个人靠谱！”张洋被邓的真诚所感动；在最初的市场拓展战场，邓神威几乎就是这样冲向前的；2003年，红谷有40多家加盟商，分别踏足云南、贵州。活着就有希望；红谷做大了，但邓神威总觉得没有安全感，他却说没有；2004年，邓申伟的老乡、四川人刀郎在中国走红。这一年，邓申
见面时，张洋还没来得及以房东的身份招待他们，邓申伟就带着他直奔当地的商业街看店。文山市有两条商业街。邓申伟带着张洋一行从早上八点到下午四点。中午累了，他们就在张洋家的地板上打个盹，最后圈定了两三条人行道。
邓申伟给张洋算了一笔账。考虑到这些店的人流量、购买率、租金、人工等因素，他一个月应该有10000元以上的收入。原则上，为了吸引加盟商，制造商应该描述比实际情况更好的利润前景，但邓申伟的帐户是保守的，甚至低于张洋的计算结果。
“这个人靠谱！”张洋被邓的真诚感动了。一旁的亲戚私下提醒张洋:“看他的小眼睛，小心是骗子。”张洋挥了挥手:“怎么可能？骗子怎么会这么勤快？”后来，他不仅在文山开了四家店，还因为业绩突出，被邓申伟请去帮忙打理公司。
在最初的市场拓展战场，邓神威几乎就是这样冲到第一线，亲自上阵的。除了给加盟商提供选址、营销等方面的建议，他甚至还帮加盟商一起装修，一丝不苟地自己雕刻招牌上的字。这种认真负责的态度感染了很多加盟商和追随者。
2003年，红谷有40多家加盟店，覆盖云南、贵州、山东三省。同时成立昆明海星工厂，从生产端支持渠道拓展。这一年，红谷的年销售额达到654.38+00多万元，一切似乎都很顺利。
活着就有希望。
红谷变大了，邓神威却总觉得不安，却又说不出个所以然。那段时间，他经常梦见一双巨大的手从背后伸过来，半夜惊醒一身冷汗。
2004年，邓神威的家乡，四川人刀郎在中国走红。《2002年的第一场雪》和《冲动的惩罚》连七八岁的孩子都会哼两句。邓申威非常喜欢刀郎的两首歌，认为这是一种情绪和压力的宣泄。但是，对于红谷来说，第一场雪灾确实来的有点晚，但随之而来的惩罚几乎是致命的。
今年，邓申伟将总部和工厂搬到了广州永兴，利用当地皮革产业集群优势，扩大生产规模。渠道方面，红谷开始采用走时尚活泼路线的二代门店装修方案，并拓展到湖南、河北等地，门店数量达到400多家。
然而，风暴往往起源于被忽视的地方。供应链管理成了红谷桶的漏短板。2005年，邓申伟突然发现，红谷的库存积压居然达到了7000万！资金链断裂的声音几乎在耳边响起，更严重的是引发了扩张带来的一系列问题。
比如很多加盟投资人一直在尝试开店，上一家店的利润用来开下一家店，始终没有回报；门店销售岗位员工素质不高，流动性大，无法形成有凝聚力的团队；增长主要靠多开店，但单店盈利无法进一步提升。
所有的压力都向邓申威袭来。他知道前面只有两条路:要么分崩离析，要么活下来。然而，问题出在哪里？
仔细梳理了一下供应链，邓申伟不禁倒吸一口冷气，红谷的供应链早就乱了！
原来，红谷自创立以来，一直采用的是分销制，节省了加盟商在品种选择上的精力，不会因为盲目订货而受到资金和库存的压力，可以快速铺开渠道，抢占市场。
而红谷总部管理团队远离一线，没有对市场需求做详细分析，导致盲目下单。部分畅销机型长期缺货断货，部分滞销机型越积越多，造成库存压力。更搞笑的是，有时候填单的时候，100不够，后面加个零就行了。
当时红谷的供应链信息沟通极差，人工统计数据的方式也非常落后。一方面市场需求变化快，另一方面工厂生产需要周期长，所以销售预测和生产调度几乎一塌糊涂。
到了2005年底，严重的库存积压造成的资金占用，使得红谷没钱给员工发工资！无奈之下，邓申伟只好向一个在云南做餐饮生意的朋友借了几十万元来渡过难关——再往前一步就是万丈深渊。
痛定思痛的邓申伟立即组织人力统计积压商品和已订货未发货的商品数量，控制已订货未生产的商品，然后在终端实施捆绑销售的促销政策，如买女包送皮带或钱包，促进了正品的销售，降低了毛利率，提高了净利率。
然后，他把“分配制”改为“订货制”，把原来的“生产驱动”改为“市场驱动”。红谷总部每季度召开一次订货会，今春发布今秋新品，今秋发布明年春季新品。按照这样的循环，加盟商根据当地的消费习惯、以往的销售数据和对流行趋势的把握来选择订单的款式和数量，成功实现了从以产定产到以销定产的重大转变。
这样公司的总发货就是总销售，总部可以更精准的控制生产总量和库存，大大缓解了库存压力。
接下来，他在公司内部成立了供应链管理部，负责连接前端门店和后端工厂的订单。另外，为了加强供应链中的信息沟通，他花了钱。
200万请来了专业的IT团队，为红谷量身定制了先进的ERP系统，同时在各专卖店安装了ERP终端POS管理系统，让总部实时掌握一线销售信息。
在具体实践中，他总结出一套商品流管理的九字经，分别是“定、卖、存、补、平、调、促、清、回”。各个环节都有实时市场数据作为参考，通过开通机动车辆缩短了畅销款的加注周期，大大提高了决策和生产效率。
近两年，通过一系列组合拳改革，红谷逐渐缓解了致命的库存压力。红谷的商品存销比从2005年的6到1下降到2007年的不足3到1。同时，2006年，按照现代化、信息化标准建设的广州江高工厂建成投产，700多家门店带来了3亿元的年销售额。
终端为王。
在商界沉浮20多年，邓申伟终于明白了一个道理:做企业永远是一个聚沙成塔的缓慢过程。你可以用速度建造空中楼阁，但缺少的砖块最终还是会补上的。
长期以来，红谷采取的是“规模先行”的国美式扩张模式。在过去的三四年里，疯狂开店的匆忙，加上滚动投资无回报的压抑，逐渐让整个红谷团队处于疲惫和精神紧张的绝望状态。为了开店，邓申伟两天时间跑遍了南京、合肥、蚌埠、济南、青岛。他手下的各路诸侯更是惨不忍睹。
在这样的情况下，邓神威开始提高各分店和单店的盈利能力，提出了“统一思想、统一执行、统一形象、统一服务”的原则，开始了为期两年的整训。
首先要统一思想，稳定军心。
在红谷内部，处于市场一线的销售人员大多在20岁左右，文化素质较低，缺乏社会经验。过去，面对客户时，他们缺乏必要的销售技巧，有时甚至在态度上显得懒散。这直接导致了该店的销售业绩无法再上一个台阶。
为了改善这种情况，邓神威开设了红谷疯狂团队训练营，定期召集广州、昆明、北京附近地区的红谷团队，组织市场培训。培训师就是邓申伟本人。他叫来几个高管，模仿自己平时喜欢看的陈安之、曾仕强等培训专家的视频，结合红谷目前存在的问题，花了三天三夜的时间，制定了对症下药的培训方案。
其核心内容是邓将员工分成几个小组，这些小组同时进行模拟实际销售的演练。比赛中掉队的队伍会默默的在大家的眼里。
自行离开。这种模拟演练不仅告诉员工市场竞争的残酷性，还灌输团队精神的重要性。
“北京训练营结束的时候，200多人在现场哭了，哭完就各自去战场了。”邓申伟苦心搭建的疯狂训练营，对于红谷的销售团队来说无异于一次洗礼。
二是提高营销技巧。
趁热打铁，邓申伟推出了红谷销售的“黄金三语”，即接待客户时必须说的三句话:第一句“中国人自己的皮革品牌”是从品牌角度让客户了解红谷是什么；第二句话“纯手工制作皮革”，是让顾客从产品的角度感受红古的独特价值；第三句话“全国超1000家连锁店终身免费清洗保养”，就是从服务的角度让顾客买的放心。
在培训店员使用“黄金三语”的同时，邓申伟还推广了一些区域市场的先进经验。比如免费清洗客户带来的任何品牌的皮革制品；比如记住每个客户的生日，生日那天发短信，送小礼物。这些营销手法迅速拉近了红谷与客户的距离，建立了他们之间的消费粘性。
为了提高红谷码头员工的整体素质，邓申伟投资数千万邀请国内外著名专家学者成立了红谷商学院，下设皮革研发部、市场部、财务管理部、供应链管理部等七个学科，几年来为红谷系统输送了数千名精英人才。
同时，红谷总部加强市场监督管理，制定了天、地、墙、人、货、光六大项80个维度的终端检查体系和客、货、人、店、财五大要素的标准操作手册，力争千店一面。
通过系统的人才培养和统一的终端管理，红谷最终完成了从批发企业到品牌运营企业的转型，从单纯的商品出口到出口整套终端门店运营管理技术。
第三是门店之间的协同。
在2006年之前，所有经销商都有一个思维定势:只有完全空白的市场才是机会，有红谷门店的区域是不敢增加门店数量的。很多地区经理在提升业绩时总是抱怨市场饱和。
邓申伟不这么认为。他一直认为城市的主要商业街可以同时容纳很多红谷店。这样做的好处是专卖店本身就是品牌的广告。当一条街从一条街走到另一条街，总能看到红古的店面，消费者对红古品牌的认知会加强数倍，从而产生更多的实际购买力。他决定亲自把这个品牌的发源地丽江作为试点。
2006年之前，红谷投资200万在丽江开了4家店，一直在盈亏平衡点附近打转。当地经理总是抱怨丽江市场太小，支撑不了四家店的销售。他来到丽江仔细考察，得出了一个惊人的结论:丽江的店铺太少了，应该多开店！在众人惊讶的目光中，邓申伟在丽江重新布局，开了更多的店。
奇迹出现了，随着红谷新店的落地，丽江地区的总业绩开始攀升。原来，邓申伟认为，丽江的游客量很大，人们在旅游时的消费欲望总是比平时强烈。红谷之前的亏损并不是因为丽江市场不够大，而是自身品牌影响力不够，对消费者的影响不够。如今，游客走到哪里都能看到红谷的牌子，“红谷”二字无时无刻不在冲击着他们的眼睛。
邓申伟还发现，即使是晚上11，丽江的大街上依然挤满了游客，而此时人们的消费能力更强。他试图将丽江店的关门时间从晚上9点推迟到晚上11点，员工的工作时间也相应地从定时轮班制改为轮班制。结果竟然是延长的两个小时业绩达到了之前一整天的水平，也就是说单店效益直接翻倍了！
截至目前，红谷在丽江已经发展到11家门店，单店最高年销售额达到400多万元。丽江市场也成为红谷在全国小城市最好的市场之一。邓申伟“一街多店合力”的战术逐渐在红古其他市场铺开，陆续取得了不错的效果。
信息化的供应链体系，加上极具营销战斗力的终端，带动了内外兼修的红谷走上良性发展的快车道。2008年，投资2亿元的四川自贡生产基地投产，红谷门店数量突破1000家，年销售额突破6亿元。
伙伴内生力量
单从外观上，人们很难将邓申威与中国第一本土皮具品牌联系在一起。这个从社会底层一步步爬上来的，还是个“农民企业家”。
生活在四川的四川汉子靠什么样的力量支撑起红谷？从经济学的角度来看，企业家是社会资源的整合者。早在2003年，邓申伟就提出了“家合伙人”的企业篇；“我们创业者在外打拼多年，生活；当年在北京帮过他的尹成了北京分会的顾问。；接下来的扩张需要更多的人才；夏衍，孔繁明的同学，曾担任红谷的经理，她非常擅长管理。邓申威大喜，连忙提出了早已准备好的方案。
生活在四川的四川男人是用什么样的实力，支撑起了红谷这个1，400多家门店，年销售额1亿的皮革王国？
从经济学的角度来看，企业家是社会资源的整合者，而邓申伟确实擅长整合一种极其重要的资源——人。
早在2003年，邓神威就提出了“家合伙人”的企业文化，其中“家”代表和谐温馨，“合伙人”代表* * *创造* *享受。事实上，中国的民营企业把家文化作为企业文化的情况并不少见。然而，对于邓申伟这样的企业家来说，“家”这个词有着更深层次的含义。
“我们这些创业者在外打拼多年，过着漂泊的生活，特别向往家里的氛围。一起干活，一起吃苦的工人，真的是兄弟。”邓神威确实有一种感召力，当年的几个兄弟都成了今天的伙伴。
当年在北京帮过他的尹成了北京分会的顾问。当年在富顺开火锅城的孔繁明，为红谷打开了云南曲靖、贵州市场；如今贵州总代理何金虎是邓在昆明开饭店时的邻居。红谷有很多这样的故事。相似的经历和长久的友情，让这个创业团队很容易拧成一股绳，红谷才能站稳脚跟。
接下来的扩张需要更多的人才。而如何才能聚集更多优秀的合作伙伴，发挥他们的能力呢？邓申威设计了一个从内部选拔人才的模型。
孔繁明的同学夏衍曾在红谷担任经理，她在管理方面很有能力。2004年，邓申伟听了孔的介绍后，立即找到和，问他们是否想创业。两人回答说，整天在家看电视很疯狂，但是没有足够的启动资金。
邓申伟喜出望外，很快提出了早已准备好的商业计划书:开拓山东市场需要60万元，夏衍夫妇出资3万元，公司借给他们27万元，夫妻俩手里有30万元，然后公司出资30万元与夫妻俩成立山东分公司，各占50%的股份。
用3万元撬动60万元的市场，这样的机会谁会拒绝？夫妻俩带着随身物品去了济南。最终，他们的努力为他们赢得了红谷山东市场前三，2011年销售额过亿。
在红谷内部，经理级别以上的员工都可以申请这种“四双向”的内部创业模式。在这种模式下，创业者和公司可以划定区域市场，签订业绩目标，不仅可以获得月薪和年终业绩提成奖励，还可以作为股东获得相应股份的分红。
“合伙人”不仅仅是指那些有足够能力独立的管理者。只要在红谷工作三年以上的员工，都可以加盟该店，根据不同级别享受不同的优惠政策。
员工一般是一次开不了这么多钱的。他们可以在内部自由组合，三三两两投资店铺，然后选择职业经理人来经营，在公司工作的同时可以按股分红。在红谷办公室，很多年轻白领其实都是年收入几十万元甚至上百万元的小老板。
公司里有优秀的人加盟，加盟商里也有优秀的人来公司。
2007年，红谷云南分公司业绩一直增长缓慢，但原本强势的市场已经落后于其他区域市场。邓申伟连续换了两个分公司的总经理，还是没有起色。最后，他想到了张洋，一个文山的特许经销商。
张洋，一个有前途的年轻人，开创了许多商店营销的技巧。比如“任何品牌皮具免费清洗”就是从他的文山专营店传出来的。在小小的文山州，张洋的加盟店长期保持全国单店业绩第一。此外，张洋在云南的加盟商中很受欢迎，大家都认识这个年轻人。于是，邓申伟让他出山，担任云南分公司总经理。
结果，张洋不负众望。他不仅把文山的成功经验推广到整个云南，还开发了很多新的营销思路，比如家庭营销，在店里放一些玩具，吸引孩子领着妈妈到店里来；比如反向托管模式:派出专业团队为加盟商打理店铺，提高店铺运营效率，方便加盟商做投资人。
三年后，云南分公司业绩翻了十倍，销售额连续三年红古各大分公司第一。2011由于在云南市场的出色表现，张洋被邓申伟邀请出任集团CEO，全面负责红谷品牌。“张洋来自市场，管理好市场，做过加盟商。他可以站在分店和加盟商的角度看问题。加盟商称他为家人。”
2009年，邓神威说服了几个创始股东划出15%的股份作为职工股，用金手铐稳定了高管团队。他说:“多年来，高层团队做出了巨大贡献，他们有权分享公司成长的红利，这也是合伙人企业文化的一部分。”
如今，红谷企业已经成功实现了所有权和经营权的分离。以邓申伟为首的投资人团队和以张洋为核心的职业经理人团队相得益彰。邓神威从红谷的具体运营中解放出来，思考更大的世界。在他的脑海里，一个占地300亩的国际物流商贸城的蓝图一天天清晰起来，而另一位创始股东牟德斌担任红谷监事会主席，也淡出了红谷管理层。现在已经成为业内知名投资人。除重大决策外，所有股东不再参与红谷皮革的日常经营，让80后少帅张洋驰骋。
2012是红谷的10年。在邓神威的战略规划中，过去两个五年的目标是生存和提升，未来五年的目标是真正的品牌腾飞。
“未来五年，如果提到女包，消费者能马上想到红谷，那我们就成功了。”
2012春节期间，邓申伟一家从广州开车到长沙，大年三十到达石家庄。初二赶到北京天津，第五天到南京，第六天从南京到南昌，第七天回广州上班。无论走到哪里，邓家都要庆祝新年，这已经成为一种传统。
且不说青山在，不怕没柴烧，邓申伟这个“农民企业家”依然在一步步奋勇前行。红谷皮匠的传说还在继续。
“为什么普通矿泉水只卖2元，而依云牌矿泉水卖20元？因为依云有来自阿尔卑斯山的优质水源。”2003年，邓申伟开始疑惑:红谷的“阿尔卑斯山”在哪里？
他沿着新疆、青海、西藏和四川走，直到他到达云南丽江。在这里，他终于找到了一个优秀的品牌根。
丽江美丽的束河有“皮匠之乡”的美誉。相传600年前，束河皮业的始祖是明朝著名的宫廷皮匠。他因为在元宵节做了一个大靴子形状的灯笼，被诬告影射马皇后的大脚，被判流放云南，最终到丽江束河谋生。束河皮匠传承了我们祖先传统皮革工艺的精髓，有束河皮匠“锥子破天下”的传说。
邓申伟随即与当地文化资源机构合作，将束河的皮革历史与红古品牌嫁接，树立了“红古源于束河”的品牌认知度，使红古从一批专注返璞归真的本土品牌中脱颖而出。