基于胜任力模型的培训课程开发与设计

胜任力模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密联系在一起，避免脱节。胜任特征模型作为人力资源管理的有效工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块，如员工招聘、员工培训、员工发展和绩效评估。

1，企业战略决策

1，企业战略决定胜任力模型，也就是说，设计胜任力模型必须基于企业的使命、愿景和战略目标，这样才能保证员工的胜任力与组织的核心竞争力相一致，服务于企业的长期目标。

2.衍生能力模型

2.源于企业战略的能力素质模型用于设置个人绩效考核指标中的能力素质指标，与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标，用于个人绩效考核。

3.对于每个职位

3.每个岗位的胜任能力模型决定了人员配置的资格要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘中，根据胜任力模型，考察应聘者学习和掌握一些关键能力的潜力，以便其进入公司后更好地为实现企业的战略目标而努力。在工作安排上，比如建立工作小组时，可以根据小组的整体能力和素质要求，选择不同能力的人参与，以平衡团队的能力。

4、明确导向

4.能力模型为员工的发展提供了明确的指导。公司可以根据胜任力模型制定员工技能的发展路线，根据个人胜任力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。

5.制定薪酬和激励机制。

5.在制定薪酬和激励机制时，各岗位的基本薪酬水平由各岗位的能力和素质要求决定。通过对能力和素质的持续评估，来决定员工的基本薪资提升和职位晋升机会。编辑第7段。能力模型示例

胜任力模型在国外的设计已经非常成熟。目前很多咨询公司也有国际知名企业的胜任力模型和素质词典，但无论是现在流行的18还是27胜任力数据库，可能都不适合其他企业。目前国内很多企业都在设计胜任力模型，设计流程和结构都不一样。每个企业需要结合自身的企业规模、企业文化、价值观、行业特点、员工整体素质水平、内部运营等。，并采用适当的方法构建适合自身企业的胜任力模型。千万不要照搬别人的做法。

胜任素质模型

举例:目前流行的一般素质的定义和分类(选四项说明):

1.服务精神

1.服务精神(CSO):帮助或服务客户以满足其要求的愿望，即专注于如何发现和满足客户的需求。这个人能不能设身处地为客户着想，行动起来？在计算和分析时，要记住“客户”可以是广义的，包括终端客户、经销商，也可以是内部的“客户”或“服务对象”。1~4级主要是为了反映客户，5~6级特别积极，可以引导他人。这种人:

1)跟踪:跟踪客户的要求、需求和投诉。让客户了解最新的项目进展(但不要深究客户深层次的问题或困难)。

2)保持沟通:就相互期望与顾客保持沟通，监督顾客满意的实施。为顾客提供感兴趣的信息和友好愉快的帮助。

3)亲自负责:采取亲自负责的态度，在不保护自己的情况下，及时纠正客服问题，解决问题。

4)为客户采取行动:主动让自己随时为客户服务，尤其是在客户遇到关键问题的时候。比如给客户提供自己家里的电话或者假期的电话或者其他容易找到自己的方式，或者在客户的地方呆很长时间来解决问题。采取超出正常范围的措施。

5)指出客户的潜在需求:除了前面文章提到的，了解客户的业务和/或为客户真实的潜在问题寻求信息，从而为现有的产品或服务提供便利。

6)用长远的眼光:用长远的眼光看待客户问题，宁愿牺牲一时的利益也要追求长远的利益。从客户的长远利益出发，作为顾问参与客户决策的过程。对客户的需求、问题或机会以及应用的可能性逐渐形成自己独立的看法，并根据自己的看法推进工作(比如推荐不同于客户要求的新方法)。

2.培养人才

2.DEV:在需求分析的基础上，准备一个培养有一定想法或努力的人才的长期计划。关键是培养人才的意志和影响力，不一定是一个培训师的角色。这个人是否具有长期培养人才的特点？(不仅仅在技巧上)？在计算分析时，要记住培养人才的潜在动机一定要明确，培养人才质量的低层次部分往往与监控能力素质的低层次部分混淆，培养人才的动机是区分它们的关键。这种人:

1)向他人表达积极的期望:对他人的发展趋势做出积极的肯定:相信他人也想学习或提高自己的表现。

2)提供如何做的说明:提供如何做的详细说明和/或示范，告诉他人如何完成任务，并提出具体有益的建议。

3)说明原因并提供帮助:在给出指示或演示时，说明原因或理由，将其作为培训策略之一，并提供实际支持或帮助简化下属的工作(即积极提供其他资源、工具、信息、专家建议等。).使用问题、测试或其他方法来确认你的解释或指导已经被理解。

4)为了鼓励他人有意给予正面反馈:为了培养他人，给予具体的正面或积极的反馈，在他人受挫时给予安慰，用行动而不是言语给予负面反馈，对未来的表现提出积极的期望或给予个性化的改进工作的建议。5)参加长期培训或指导计划:以培养人才为目的，安排合适的、有意向的工作、正式的培训或其他活动，让受训者自己得到问题的答案，让他们了解问题的原因，而不是简单地告诉他们正确的答案。这种培训不包括满足公司要求的正式培训，但包括确立培训需求和拟定新计划或教材的培训。

3.监控能力

3.监控能力(DIR):即着眼于公司的长远利益，恰当有效地运用个人权利或个人地位，使他人的行为符合自己的意愿。包括“让别人做点什么”的内容或者说话的语气。说话的语气可以是严厉的，直接的，要求的，甚至是威胁的。推理或说服他人等。属于影响能力和素质，不是监控能力。这个人制定了严格的行为标准，并指派人去执行这些标准？)这种人:

1)需要监控别人:需要适当的监控，让别人清楚的了解自己的要求和目标。把日常工作一件一件地分配给别人，以便把自己解放出来，去实现更重要或更长远的目标。

2)建立限度:你可以对不合理的要求坚决说“不”，对别人的行为有自己的判断限度，利用环境限制别人的选项，或者强迫别人提供你想要的支持。

3)要求性能突出:单方面制定标准，高速线要求性能、质量或支持；以“废话少说”或“我说了算”的方式坚持你的命令或要求

4)保持可见的绩效标准:用明确的标准积极地(或公开地)监控绩效(例如，公开个人目标和销售结果，用红色标出差距)。

5)让每个人对自己的表现负责:不断用标准衡量个人表现，强调后果，公开对抗个人，直接指出自己的问题。

4.影响力

4.影响能力(IMP):指说服、说服、影响或强迫他人，以使他人同意或支持说话者的议程。主要是基于对他人施加具体影响的愿望，比如自己设定的议程，给别人留下具体印象的愿望，或者是别人希望采取的一系列行动。(此人是否故意采取影响战略或战术？计算分析的时候要记住:二级和三级通常指的是非个人的或者相对简单的说服。也就是说，同样的理由或观点，在同样的情况下，可以用在任何人身上。4~6级是非常个性化或特殊的情况，往往与组织理解(OA)和/或人际理解(IU)的质量有关。如果有足够的证据，要么给其中一个打分，要么两个都算。如果一个人为了同一个目的做出了一系列非常特别的努力(例如，与一个故事的一系列计划有关)，那么这些行为应该算作5或6。千万不要单独给这些行为打分。这种人:

1)陈述意图而不采取具体行动:意图达到特定的效果或影响，表达对名誉、地位、外貌等的关心。，但不采取任何具体行动。

2)采取单一行动说服:在讨论或演示中使用直接说服(例如，使用理由、数据、他人的个人利益；使用具体的例子、直观教具、实践演示等。).没有做明显的改变来适应观众的兴趣和标准。

3)采取多种行动进行说服:采取两步或两步以上的步骤进行说服，而不对听众的水平或兴趣进行必要的调整。包括演讲所需的详细资料准备，或在演讲或讨论中使用两种或两种以上不同的理由或观点。

4)充分考虑个人行为或话语的影响:调整演讲或讨论的内容，以适合某一受众的兴趣和水平。做好演讲人的行为或一些细节对听众的影响的准备。或者采取一些精心策划的戏剧或不寻常的行为，以达到一种特殊的效果。期待并准备好他人的反应。

5)利用间接影响:利用间接影响的因果链:“从A到B，再从B到C，等等。”。或者用两步来影响，每一步适应不同的受众。利用专家或第三方施加影响。

6)运用复杂的影响策略:拥有政治联盟，为某种观点建立“幕后”支持，为达到某种效果提供或保留某种信息，运用“群体策略技巧”引导或引导一群人。编辑第八段。能力模型的作用