寻找一个管理学案例

尹光公司的新经理刚刚上任几天，他对中层干部和工作环境的影响很大。

极大的不满，于是有了对中层干部的新教育。改善工作环境等。

现在。因为不满下属的工作态度，会有动力对下属进行再教育，这也是

管理者要“重塑中层干部”，简而言之，就是要塑造管理者能做的人。

中层干部。

结果，这些中层干部往往与企业界所需要的人才完全脱节，而只是

单纯凭管理者的意思，打造一个“听话，什么都愿意做的中层干部”。这

如果将这种思想推广到整个企业群体的人事管理中，它将使组织中的每一个成员只

就是墨守成规，不折不扣的完成老板的命令。虽然领导效率会提高，但缺乏。

缺乏判断和思考能力也会成为公司发展的绊脚石。

人才的培养是因为公司的需要。但是，如何培养，却不能只凭管理者的意愿，

想做什么就做什么。必须让中层干部施展才华，提高工作能力。

为了完成公司规定的工作目标。更重要的是，要培养企业界需要的人才。

因此，以更高效的方式培养人才是管理者招聘人才的关键点。

在洋腔洋调的培训理念中，中层干部培训的目的有三重:

(1)培养中层干部成为办事能力强的人，所以要给中层干部实践经验。

学习的机会，也是为了培养中层干部成为一个谨慎的人。

努力工作并不意味着中层干部对整个工作情况非常了解。然而，一些经理

我常想，认真就是理解我的工作，所以一心培养努力的中层干部。

认真的态度只是表面现象。事实上，他对整个工作一无所知。

所以，要想知道中层干部对自己的工作了解多少，必须经常问他们。

工作的目的是什么？还有基础知识清楚吗？因为即使有很长的工作经验，

没有人能完全理解真正的工作内容，除此之外，大家都很懒，很少提出工作。

怀疑。

(2)形成工作单位的文化，即小群体的激活。提拔中层干部。

我们团结互信的精神，实现做人的教育。

然而，这些教育方法中有许多很难实施。这么多经理都被

经常用其他单位做集体教育，反而会造成管理者能力的流失，绩效不佳。

果，因为这种教育大多依靠人事部门的力量，所以管理者要发挥。

自身的力量使其领导的单位形成了单位文化。对于新的工作或这种

对于不太懂教育方法的管理者来说，要想进行单位教育，就必须充实自己的内在涵养。

这是一个成功管理者的条件。

(3)培养中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管商界一直在大声疾呼教育

人才的口号，然而真正负责任的，愿意为培养中层干部做长远打算的。

但是很少。

培养中层干部成为优秀人才一直是企业的重要政策，但很多管理者并没有做到。

真正的执行是有的，至于培养优秀人才，从上任第一天就开始了。应该执行。

讨论:

①野口音首先如何评价培养中层干部的想法？

(2)有人认为培训中层干部使他们具备高级管理者的素质会影响

你如何看待高层管理人员的权力？

如果你是新上任的高级经理，你会对中层干部采取什么态度？

部门？

除了训练，摩托罗拉还有很多成功的秘诀，比如市场策略。

摩托罗拉把提高市场份额作为其发展的基本方针。他们认为:

市场份额是一个公司能否持续发展的关键，因为可以判断它处于竞争中。

在激烈的竞争市场中，客户需求的满足度是否提高，企业内部的生产效率是否提高？

它在上升吗？

摩托罗拉在营销策略上也保持攻势。摩托罗拉的原则是对待任何可能。

不放弃潜在市场，积极未雨绸缪。

早在1988的营销计划中，摩托罗拉就确定了未来可能快速增长的几个市场——印度和巴西，随后启动了进入东欧和中欧市场的计划。1986月

Torola已经向中国销售手机，并大规模进入中国市场。

1986，在摩托罗拉董事长罗伯特·高尔文的中国之行后，该公司进行了4。

2000年的中国市场调查确立了摩托罗拉的中国发展战略。摩托罗拉，1992年6月

中国生产工厂正式破土动工。虽然过去一年生产基地创造的生产力已经高于摩托车。

拉其他工厂，但该公司承认，近年来中国的经济发展已使摩托罗拉最初的中国计划落空。

Row是保守的。

世界上最大的移动和手持手机制造商收到了1993的通信。

该部历史上最大的国际订单1亿美元来自中国，巨大的市场吸引力使得。

摩托罗拉在中国的员工计划扩大了10倍。他们希望到本世纪末，该公司将在中国

员工总数从目前的2500人增加到20000人。

目前，摩托罗拉已在中国投资2.8亿美元，并将很快再投资3亿美元。

2000年摩托罗拉计划在中国的投资将达到6543.8亿美元。

六、著名的G9组织设计策略

摩托罗拉不仅重视R&D的投资，而且在新产品开发速度上也超过了世界同行。

更有甚者，英特尔实际花2 ~ 3年的研究项目，摩托罗拉往往只需要1.5年。

完成了。

这种效果主要是因为公司自己创造的组织结构，基本都是采用的

“矩阵式组织”，包括四个“区域性”商业组织。他们是欧洲和中东。

日本、亚太地区和美洲。

此外，还有四个“产品类别”事业群组织，即半导体、通信设备和一个。

通用系统和政府系统技术等。矩阵组由“区域类别”和“产品类别”的交集构成

编织结构

这种模式也被用于研发项目的推广，起到了很好的作用。

例如，半导体事业群中有一个著名的G9组织，由四个地区的高管组成，以及

隶属于事业群的四个事业部的高级主管，加上一个负责研发的高级主管，

* * *共同组建跨区域业务、产品、研发“9人专题小组”，定期召开。

会议和跟踪各种产品的生产、销售和研发，小组由一位副总裁直接指挥。

七、永远走在市场的前面

1992摩托罗拉挑战占有74% CPU市场份额的英特尔公司。

经过长时间的协商，我们与两大计算机公司IBM和苹果以及摩托罗拉结成了战略联盟

向两家计算机公司供应CPU，这种产品被命名为POWERPC603，因为该公司有一半

导体技术和低成本的优势，这种产品目前在市场上已有知名度，且该井有8%。

市场份额。

此外，摩托罗拉目前正在实施一项雄心勃勃的卫星通信计划，这将推动

一个有66个卫星轨道的通信系统被开发出来，使得移动电话可以在世界任何地方使用。

人们可以直接跨国交谈。为了实现这个计划，成立了一个公司，包括日本

包括日德在内的跨国合资企业总资本为6543.8美元+5亿美元，其中摩托罗拉出资。

资本总额的20.3%。

系统预计1998正式开通，据说基础费和通信费会出乎意料。

便宜。按照这个思路，到那时，由于科技的突破，人们可以轻握手机。

在世界任何地方打电话都很容易。

八、人才导向

摩托罗拉是如何管理世界各地这么多据点的？它的管理理念是什么？公司副总裁格林·托克(Green Toker)精辟地总结道:“我们的原则是善用各国优秀人才，

保持对优秀人才的尊重，给予他们权威。只有尊重和授权，人们才能承担责任。

使命感，然后才能谈创造好成绩。摩托罗拉多年来一直坚持这一点。

只有这个原则才能使其事业不断发展壮大。

摩托罗拉还为员工建立了世界级的技术培训中心，规定每个岗位

工人的技术培训每年不少于40小时，一些有前途的骨干被送到国外进行深度培训。

建造。而每一个员工都应该把自己当成一个大家庭的一员，真诚相待，相互信任。

任。这种氛围渗透到工作的方方面面。

比如员工上班不实行打卡制度，这在外资企业很少见，因为

相信大家对公司的觉悟。违反制度，工会自动辞职。举个例子，

有一个员工违反了医疗报销制度，于是辞职离开了企业。这是给每个人的

每个员工都被感动了。

摩托罗拉设立了“自由发言箱”和“意见箱”，员工可以随时拿出表格。

，会签填写相关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。曾经，

一名员工投诉食堂饭菜太咸，很快得到了反馈并做出了改进。各种合理化建议，

每个人都有回复，即使目前无法实施，也要有解释，保护大家的积极性。

同时，每个员工都应该积极参加公司组织的TCS小组活动。TCS是“让”

客户完全满意”。这个“客户”的内涵是宽泛的，除了产品的使用。

在家庭之外，还包括公司内部的下道工序，目标是以最完美的工作质量取胜。

下一道工序的满意度。工人们利用业余时间通过收集来解决工作中的难题

广泛思考，决定问题，选择方案，采取行动，评估结果，找出解决问题的方法。

最好的方法。

美国《幸福》杂志在评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是对质量管理的坚持。

声音，技术创新的先锋，新产品的实践者。

当有人试探性地问摩托罗拉是否有什么缺点时，公司的高级经理们笑了。

试着回答:“我们的缺点是永远不会满足于现状。”总之，正是因为摩托罗拉的公共

这种永不安于现状，追求顾客完全满意的新思维，使摩托罗拉最终

成为美国光荣的企业之一。这对希望登上全球卓越宝座的企业管理者意义重大。

总的来说应该有一些启发意义。

讨论:

摩托罗拉的培训体系是怎样的？具体方法有哪些？

②你认为摩托罗拉在培训上的大量投资是不是太多了？会有一种企业文化的感觉

什么样的影响？

如果你是摩托罗拉培训部的经理，你会如何设计培训课程？