关于培训体系建设的思考
有供应商认为，无论是哪种培训体系，都需要在开发过程中系统思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件的影响，通过企业问题的解决来判断培训的有效性，以确定优化的方向。下面对几种建设模式的特点、运行模式、未来发展和改进进行分析和比较。(A)长期文化与短期文化
高速扩张、业务范围广、面向全国乃至国际市场，或者专业领域特殊的大中型企业，大多着眼于人才的长期培养，有短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供人才发挥的平台，最大限度地使用对的人、对的事、对的事。如果企业只考虑长期培养，而忽略了一些需要立即改善的问题，就容易导致过度的业务导向或技术导向，导致团队合作困难，士气低落。因此，需要适当配合短期或特定项目进行培训，如全员职业素养、企业文化重建或强调、商务或办公礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。
如果没有系统的长期培训，只根据不同阶段的发展需要进行短期培训。虽然更容易控制课程组织和安排，但只能看到短期效果。时间长了或者疏于管理，员工就会回到原来的形态，会浪费培训资源和人力成本。
因此，无论企业处于什么阶段，都必须有一个能够与员工职业规划相结合的培训体系，对特定人才进行长期培训。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行控制，避免了人员培训后的流失，也使人才在工作中把握未来的愿景，使企业的优秀文化、精神面貌、核心价值观和专业知识技术得到有效传承和发扬。当企业遇到环境变化，比如竞争压力、人员结构变化、业务形式增加或变化，或者面临特殊情况时，需要灵活加入一些短期内可以见效的培育计划，让企业有新的转机，更好的发展。
(B)自上而下与自下而上
当一个企业的管理层更注重培训的集体效应，培训组织者在培训的推进上有更高的决策权和控制权时，就更容易建立自上而下的培训模式，比如一些金融行业、制造业、集团公司、跨国公司。其优势在于通过自上而下的培训支持、管理实施、效果检验等。，它可以为员工创造一个养成良好工作习惯的环境，使内部人才培养不断发展和实现。高层培训的缺点是高层管理人员因为时间原因不容易组织，高层管理人员因为工作事项多，很难集中精力进行培训的全过程，也很难选择老师。
当企业的培训体系还处于初级阶段，或者以业务和专业为导向时，很可能会因为内部支持不足、资源有限或者专业不够而建立自下而上的体系。这种方式可以为基层员工增加很多学习机会，组织起来也相对容易，但是培训结束后很容易被打回原形，因为管理层不认可，不支持，后续跟踪和管理无法匹配。如果管理层和员工之间出现隔阂，很可能员工在培训结束后会选择离职，从而失去妻兵。如果你正处于这种尴尬的阶段，不妨考虑先培养中层管理团队或人才模式，让骨干有更强的实力承上启下，让高层看到具体的成果，然后大力支持培训，甚至改变自己接受高层培训的意愿，再由中高层为基层培养各种岗位技能和专业素质，可谓是大快人心，同时赢得里子和面子。(1)学分制:必修课和选修课。
一些企业根据长期和短期的培训需求，通过科学的学分制定和标准化，系统地培养不同岗位员工应具备的知识、技能、态度和习惯。这些学分是通过内部培训课程、外部培训课程、自学或与外部专业机构或协会(包括国内外)合作获得的。好处是学习过程像在学校学习一样系统严谨，通过“边做边学”可以进一步完善和平衡工作和生活，确立未来的职业发展目标。但如果对培训过程和结果没有严格控制，如出勤率、参与度、课后表现跟进、对组织和团队的贡献、考试或认证等，就可能导致员工因工作任务重或侥幸心理而对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正体现学分制精神。
因此，在采用这种方式时，必须严格限制受训者的资格，并保证他们全程参与。只有通过培训现场监督控制、课后成果验收、效果评估、违规者具体处罚等管理手段强化实施，企业的人才培养资源才能获得最大效益。
(2)认证制度:专业类和资质类。
对于R&D的设计师、维修技师、销售精英、经理、主管、内部讲师等专业人士来说，除了获得外部的正规文凭、资格证书和执照外，还可以通过内部认证或授权成为企业人才库的重要成员，负责各种专业知识、技能和态度的传承和培养。因此，企业在开展培训项目时，主要侧重于协助人才获得内部认证。除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选择、时间地点安排(封闭式集中培训效果最好)之外，还要进一步研究认证的形式。
这种模式的好处是学生的学习激情和专注力都很高，因为以通过认证为主要目的的学生通常都是有经验的工人或者业绩特别好的员工。为了争取最佳表现和个人荣誉，培养过程中总能全力以赴。但如果这个系列的训练进度过于仓促，课程之间的间隔过于紧迫，就容易影响学习效果和输出的完整性。此外，认证评委的选拔和评分标准也是一大考验。如果评委有高层领导或专家参加，认证前一定要向讲师咨询，了解学生的背景、学习历史、课内表现、课后差异、评分指标和评分标准等。，从而保证认证结果的公平、公开、公正、高效！
(三)其他形式
1.根据企业资源:内部培训，自主学习。
这直接关系到企业的发展规模和资源的提供。内训要考虑是否能有效解决问题，加上人数、场地、时间、费用的限制和师资的选择。每个环节都要仔细推敲，否则很容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此，一些对人才条件有特殊要求或人才紧缺的企业和岗位，倾向于鼓励员工自主学习，贡献所长。如果有工作需要，他们会以财政补贴的方式鼓励人才自发学习。这将使企业创造真正的人才，创建学习型组织，并快速融入工作环境，高效完成任务和目标。但是，如果企业不能给人才提供相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人留人的方法和激励机制，自主学习型人才很可能会流失，因为他们有独立的思维，成熟的态度，主观意识和强烈的目标，加上长期的自我力量培养，自然在工作环境的选择性和可控性上会更加主观。
2.根据岗位要求:岗前培训和在职培训。
岗前培训主要针对新员工，新员工是最容易展现激情，对工作有新鲜感的群体。他们就像一张白纸，什么都能接受，所以很容易向他们介绍企业文化、经营理念、职场价值观。但面对80后、90后新人类，他们内心迷茫，缺乏职场道德、操守和忠诚度，工作动力不明。面对这样的群体，讲师的人格魅力、内心强大、教学技巧有着决定性的影响。只有选对了老师，选对了题材，选对了教学方法，才能深刻的启发和引导这些年轻人在新时代的潜能。
在职培训按照专业培训、管理培训、通用技能进行差异化，不仅针对性更强，还能实现培训资源的集中使用。当然，在学生的资格选拔中，除了考虑工作经历、业绩和组织贡献外，还应综合评价学生的组织认同、道德修养、学习意愿、专业素质和职业道德。大多数企业必须从基层培养人才。在培养过程中要注意，如果只注重能力培养，是塑造不出真正的人才的。只有兼顾态度培训，才能激发员工的使命感和责任感。人才的提升和培养需要把道德放在第一位，这样才能造就出符合企业需求的高素质员工！
蔡佩芳老师建议，企业在构建培训体系时，一定要从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划，掌握内外部环境中的各种可控和不可控因素，参考成功的模式，多思考自身的特点，从而设计出符合自身企业发展的、因时、因地、因人而异的完整体系。