如何有效控制PPP项目
1，概念和管理要素比较
1.全过程咨询与PPP管理的概念比较
工程咨询:是指遵循独立、科学、公正的原则，运用工程技术、科学技术、经济管理、法律法规等方面的知识和经验，为政府部门、项目业主和其他客户的工程建设项目决策和管理提供咨询活动的智力服务。，包括立项前期咨询、勘察设计阶段咨询、施工阶段咨询、投产或交付后评估。
全过程咨询:是为工程建设项目的前期研究和决策以及工程实施和运营(或运营)的全生命周期提供包括设计、规划在内的涉及组织、管理、经济、技术等方面的工程咨询服务。可以采用多种组织方式，为项目决策、实施和运营提供局部或整体解决方案。
PPP:“政府和社会资本的合作模式是在基础设施和公共服务领域的长期合作关系。通常的模式是，社会资本承担基础设施设计、建设、运营和维护的大部分工作，通过‘使用者付费’和必要的‘政府付费’获得合理的投资回报；政府部门负责基础设施和公共服务的价格和质量监管，确保公共利益最大化。”
2.全过程咨询与PPP项目管理要素的差异比较:
除了上表所述的全过程咨询与PPP项目管理有明显区别外，其他方面都有相似之处，如招标形式、对质量/进度/安全/成本的管理要求、组织竣工验收等。
2.项目前期管理的不同点
全过程咨询项目的前期管理不同于PPP项目，因为全过程咨询管理更先进:
3.项目建设期间的管理差异
如前所述，由于PPP项目管理的法人治理结构，在项目公司的管理中需要同时考虑所有股东的利益，全过程咨询项目部以业主利益为最高原则，所以建设期的管理分歧还是比较大的，主要表现在以下几个方面:
1.施工过程中关键管理项目的侧重点差异:
1)全过程咨询:由于项目部作为业主，更注重变更带来的投资控制和施工期间形象进度带来的进度控制；在合法合规方面，主要侧重于合法建设手续的办理；
2)PPP项目:由于项目公司受大股东委托，在关注进度的同时，更关注融资进度、投资计划、二次效率提升、投资回报时机；在合法合规方面，既考虑合规要求，又考虑合法施工程序。
可以说PPP项目的关注点更广。
2、管理控制的关键差异:
1)全过程咨询:在“三控两管一协调一实施”工作中，重点做好成本控制和进度控制；
2)PPP项目:在“三控两管一协调一落实”工作中，重点是成本/总投资控制、移交/竣工验收节点(回报时点)控制、项目进度与资金提供的匹配度控制等。
3.承包商管理和控制的差异:
1)全过程咨询:无论咨询内容是否包含(或部分包含)三大核心业务，咨询单位都必须代表业主对包括设计、造价、监理、施工在内的所有参建单位进行全方位、全过程的管理，以确保业主的建设目标能够顺利完成，同时确保咨询工作不会因为咨询质量达不到考核目标而受到处罚；
2)PPP项目:由于三大核心咨询业务(设计EPC除外)一般由政府邀请，社会资本方往往负责施工(可能由于联合体引入外部企业)，SPV公司的主要管理对象会以设计和施工进度为中心，特别关注预算财务评价，避免过度投资导致的不合规事件。
3)从上面可以看出，全过程咨询管理会比PPP项目更注重技术性、专业性的工作和质量。PPP项目高度注重投资收益的获取，有时甚至会人为暂停施工。
4.成本控制的方向性差异:
1)全过程咨询:由于是代业主管理，成本控制的出发点是尽量减少投资增加的变化，尽量减少引起投资增加的材料选择、品牌标识、规格变更的变化；尽量减少询价、质量认可、价格认可等材料的数量。同时，必须严格控制进度款的过程审核，使其与实际完成的符合计量标准的对象相一致；
2)PPP项目:由于涉及到施工利润，在成本控制上，往往是基于社会资本利益最大化的要求，应建设单位的要求，如:提前认量，增加利润，变更部分项目，在材料品牌/规格的选择上，有意识地向高利润/高产值方向规划，这是PPP项目财务评估预算不能按时完成的根本原因。
3)从上面可以看出，在成本控制方面，全过程咨询项目部与PPP项目公司在管理方向和力度上存在较大差异，需要实现意识的转变，尤其是预算的编制和审核，全过程咨询必须亲自主持和参与。
5.项目现场协调会议的不同内容、参与和地位:
1)全过程咨询:项目部在项目实施协调会上处于主持和控制的地位，围绕项目建设的各个要素全面召开汇报、讨论、分析、推进和整改，确保项目建设在进度、成本、质量、安全等方面处于受控状态。，会议的参加人员一般包括项目建设的所有参加人员；会议纪要由项目部编写并实施。
2)PPP项目:定期协调会议往往根据要求单独召开，如社会资本方组织的联席会议(简称内部会议)、政府实施机构牵头的协调会议、监理方主持的定期监理会议等。因此，与会单位和讨论内容将根据会议需要进行调整；会议纪要由管理中心、项目公司或监理单位编制，并组织实施。
6.施工期间重要文件准备的差异:
1)全过程咨询:全过程咨询管理计划(主要内容上面已经描述过了)、作业指导书、WBS及分解、周/月/季/年报资料(提交给业主)、成本控制分析对照表、进度控制分析改进表(包括设计进度等。)、月度/季度/年度咨询质量评估表等。
2)PPP项目:方案计划(主要内容已在上文描述)、总部组织架构及岗位职责、建设/投资计划、收尾大纲、月度资金计划、收款计划等。
7.现场管理团队组成的差异:
1)全过程咨询:从以上对照表可以看出，全过程咨询可能因业务范围不同而有所不同，但除了基础管理人员配置外，还需要设计管理、造价管理等专业管理人员，实现设计、造价的全过程控制；管理人员一般需要持有相关证书；
2)PPP项目:从上面的对比表可以看出，PPP项目除了基础管理人员配置外，还需要在后台配置融资、财务、投资、运营等条线人员，实现投资预算收益最大化；除了总指挥，管理人员一般对持证没有特殊要求。
也就是说，PPP项目的现场管理人员普遍少于全程咨询的现场管理人员。
8.施工期数据收集范围和管理特点的差异:
1)全过程咨询:作为业主代表，在全过程咨询过程中同步收集业主及项目各参与单位的所有信息(施工资料除外)，并及时形成档案；注重信息完整、流程封闭、程序合法，特别关注重要会议纪要和审批材料的流程；要求专职资料员，流程同步形成数据，防止后补。
2)PPP项目:过程中主要收集业务主体方、项目公司的流程数据、融资数据、合规数据；组织所有承包商(如业主、施工单位、监理单位、设计单位等。)形成文件并提交给竣工备案。重点关注法律合规性、合同/补充协议/备忘录、工程款审核/支付、财务评价预算/质量认可和价格认可等。工程管理人员从事数据管理。
4.运营阶段的差异化管理。
从全程咨询的理念上就不难理解了。所谓全过程咨询，自然包括运营期的咨询，但实际上由于项目管理和咨询发展的问题，全过程咨询往往以项目建设和竣工验收为终点。原因很多，如我国工程建设领域对项目建设的认识，行业对运营管理的忽视，运营管理发展的滞后和不完善/不规范，运营成本计算缺乏标准，运营周期长，变量多，运营质量和考核难以形成统一标准，运营的内容和形式不同，业主对运营的要求不同。
基于目前的情况，我们只就如何弥补整个咨询过程中的不足给出一些个人的思考。
1.理解思想提升和运营也属于咨询范畴；
实际上，房地产代理建设行业是集建设和运营为一体的最典型的轻资产服务类型，比如绿城代理建设。其“绿星标准”包括产品指数、运营指数、服务指数、供应商指数四个板块，其中运营和服务相当重要。
环保项目，比如垃圾分类，垃圾处理，都包括后期运营，非常成熟。这类项目咨询单位往往参与EPC，主要负责设计、设备采购和运营，而施工则由专业施工单位以联合体的形式进行。
所以从工程咨询的角度接受运营是非常有必要的，运营也是咨询行业的重要组成部分。一方面运营时间长，一方面收益提升空间大，一方面一直是政府头疼的问题，另一方面运营过程在同类项目中有示范效应。
2.全程咨询中的操作咨询:
1)前期计划/起草项目运营内容及方案，包括必要时的工艺方案，编制绩效考核管理办法，选择运营单位及招标等。
2)在施工阶段为业主推荐、考察和选择合适的运营单位；
3)配合设计单位设计操作流程和方案，包括流程布局、建筑特殊要求、产品测试/演示/标准制定等。
4)配合编制运营成本分析，提出推荐方案；
5)运营阶段，可以直接参与运营，获得运营回报；
6)参与并组织业主对运行的定期评估，并提出评估结果；
7)参与组织对运行过程中变化的讨论、分析和研究，提出合理的解决方案，包括“四创”改造、中修和大修；
8)协助相关方编写运行维护管理手册，并组织培训和考试；
9)及时收集和学习新的国家政策、法规和标准，参与业主对产品的升级、改造、扩建和新建。
5.如何实现角色转换？
从以上分析不难看出，PPP项目重在合法合规程序，全过程咨询重在技术和管理协调；PPP项目更注重投资收益和增值回报，全过程咨询注重投资控制和进度；PPP项目的服务链条较长，咨询的全过程集中在建设期。
角色转换建议:
1.进入现场后，先组织交底会，收集工程前期相关资料(因为业主代，所有业主的资料都要收集研究)，签约，了解工程进度，熟悉现场；
2.在逐步组建项目部的同时，研究合同，对接项目当前阶段，收集地方政府投资项目各阶段/事项的流程，如审批、办证、采购等，形成采购管理体系(包括承包商的采购等。)必要时；
3.组织第一次会议，讨论并明确所有承包商的职责和项目实施的工作流程，并开始编制WBS和工作分解表，提交给所有承包商讨论；研究成立项目推进领导小组，明确分工和责任尤为重要；制定会议制度并组织实施；
4.确定WBS和分解表，根据各自的职责和任务要求制作工作联系单；
5.推进过程按照政府投资项目基本建设程序进行管理，严格执行PDCA要求，同时编制纠正和预防措施管理制度；
6.关于进度计划的编制:建议:项目部根据政府需求和各专业标准规范的基本规定编制一级进度计划，各专业根据一级进度计划的要求和各自队伍的实力及管理特点编制二级进度计划。在实施过程中，根据形象进度节点的要求，编制三级进度计划(一般指周计划或月计划)，经相关方确认后，作为实施、考核和支付的依据；
7.人员配备建议:根据合同，但如果以项目管理为主，在后台的支持下，设计管理、预算管理、工程管理、行政管理、资料管理等人员必须同步调配；
8.过程控制:可采用定期/不定期、特殊和常规检查，存在的问题必须整改和关闭；建立档案资料台账。
9.投资控制:要求造价人员全程掌握项目实施情况，及时关注各种变化和其他可能引起投资变化的事件，及时进行分析研究，提出方案、措施和建议，供业主决策。
其他基本为工程建设规定的动作，从事过PPP项目管理的人都比较熟悉，可以控制，不再赘述。再次，由于全过程咨询是一种服务，过程信息是合同是否履行、是否符合要求的见证，所以必须充分重视信息的管理。