JAL成功反击的启示
因为他没有任何关于航空运输的知识和经验。为了重建JAL，稻盛和夫先生带来了一个重要的武器:“管理哲学”。
当时，JAL本身及其附属机构都处于战争状态，缺乏团结意识。每个人都按照自己方便的判断行事，企业领导甚至逃避责任。我根本感受不到JAL干部职工重建、团结、拼了老命的热情。在这种情况下，稻盛和夫先生为了“改造干部的意识”，要求大家“首先如实接受JAL已经破产的事实”。认真分析破产的原因，为什么破产？这一点有什么问题？他希望大家真诚反思，拿出勇气，鼓励大家参与改革！
同时，他还写了一封信给JAL集团的全体干部和员工，信的内容包括了上述目的。
再者，从2010年6月开始，他召集了50名管理干部，用了1个月的时间，对企业领导进行了一次彻底的教育。要求每个人都要了解企业领导者应该具备的态度，以及经营企业所需要的思维方式。
领导者必须具备值得下属尊敬的优秀品格，同时无论环境如何变化，领导者都必须有实现既定目标的坚强意志，等等。
这种对学哲学的领导的教育是集中进行的，稻盛和夫先生尽量亲自参加并讲解。讲座结束后，我们应该和他们边喝边讨论。于是，最初抵触、对经营理念不感兴趣的干部们的眼光变了，他们加深了对理念的理解，提高了作为领导的觉悟水平。
为了进一步渗透管理理念，对班长和班长的培训采用了视频的方式。受训人数现已达到3000人左右。
同时，从2010年7月开始，为了继续向下拓展，普通员工的教育也开始了。在机场接受登机事务的员工包括在飞机上为乘客服务的空乘人员，负责安全航行的飞行员和副驾驶，以及从事飞机维修的机械师。稻盛和夫先生来到这些员工所在的工作现场，直接向他们讲解每个岗位员工应该具备的思维方式，以及如何做好工作。
在制定“企业哲学”的同时，为了实现这一理念，将所有员工应该具备的思维模式和判断标准总结为“JALphilosopher”，共40条。
为了便于员工携带，他率先将《JAL哲学》制作成小手册，在2011 1年初发放给集团全体员工。现在在各个工作现场，我会每天轮流在会上看书。我觉得，基于这种“JAL哲学”，所有JAL员工的思维方式正朝着同一个方向聚集。今后，无论管理体系发生什么变化，JAL的管理都将朝着正确的方向前进。
这些管理哲学正在改变每个JAL员工的思想。这样一来，企业的管理体质得到了加强，重建工作有了更坚实的保障。JAL正在逐渐发生变化。JAL应该成为世界上最杰出的企业，不是在规模上，而是在员工的思想水平上。
曾经枯燥的公司、工作场所、员工，在学习JAL哲学、寻求意识变革的过程中，一点一点地发生了变化。站在工作第一线，努力工作的员工们明白了我说的话，在各自的岗位上尽心尽力，开始真诚地爱上JAL，抱着“希望客人也爱上JAL”的朴素愿望，真诚地为客人服务。结果客人们不断寄来感谢信。特别是在2011东日本大地震中，JAL的每一位员工都回到了航空运输的原点，为客人做了大量出色的工作。比如，对于被迫长时间待在飞机上的乘客，空乘人员亲自为大家制作新鲜寿司；出于对被关在休息室的客人健康的担忧，JAL莫斯科分公司的员工为客人自己支付了巧克力的费用。针对赶赴灾区的日本红十字会救援队，机长播发了热情的慰问讲话，让飞机充满了感动的漩涡；还有空乘人员主动照看前往灾区的救护人员的行李，默默无闻、默默无闻地放入写有慰问和鼓励话语的卡片。在JAL工作人员的细心照顾下，许多客人都寄来了感人的信。
JAL只用了一年时间就扭亏为盈，创造了JAL 60年历史上的最高利润，是当年全球727家航空企业中利润最高的。这和稻盛和夫先生的经营理念是分不开的。
“销售额最大化，费用最小化”是管理的关键，也是企业家追求的目标。但是如果没有经营理念的支撑，无论是阿米巴还是平衡计分卡都不会达到预期的效果。