怎样才能有效的培训员工？
关键词:培训企业战略职业发展
员工培训作为企业人力资源开发的一项基础性工作，越来越受到企业的重视。尤其是在知识经济的今天，越来越多的企业已经意识到，企业未来的竞争实际上是人才的竞争，企业人才的优势离不开企业科学有效的培训。培训是培养人才的重要手段，已成为企业在激烈的市场竞争中取胜的关键工作。因此，员工培训在企业中的地位受到了前所未有的重视。但是，一些企业仍然存在一些问题，如培训理念和方法不科学，培训效果不理想。因此，有效的员工培训是每个从事培训的人都必须认真考虑的问题。
一，当前我国企业培训存在的问题
1.培训是教育，教育是培训。由于我国培训起步较晚，很多人对培训的认识不够，所以把培训和教育混为一谈，认为培训就是教育，教育就是培训。其实两者有很大的区别。教育的主要目的是教知识，学知识，考知识。具有时间长、范围广、成本低、教材普及、内容浅、教师对班级背景要求高等特点。它旨在获得知识和文凭。培训工作主要是培养技能、训练技能和应用技能。具有时间短、范围窄、成本高、教材深、实践性强的特点，教师要求来源于实践。它旨在提高能力和资格。
2.培训工作没有与企业的总体目标紧密结合。无论企业为员工提供什么样的培训，其目的都是服务于企业的整体目标。但在实际的培训过程中，往往容易看到内容、方法、课程与企业的总体目标联系不紧密，培训容易流于形式。
3.培训缺乏有效的培训体系和流程支持以及必要的管理。虽然很多企业都在做培训，但是没有有效的培训体系和流程，只强调培训计划的实施，不强调培训过程的有效控制。这样一来，浪费了大量的时间和人力，但训练效果并不好。
4.企业培训与员工职业发展脱节。员工通过参加培训，努力学习，提高了技能和业务知识，但企业并没有给予应有的重视，在职业发展或待遇上也没有相应的提高。员工学习热情下降，不得不另寻适合发挥的舞台。企业与其担心给员工培训机会后员工会跳槽流失人才，不如反思是否给员工足够的发展空间。“英雄要有用”，仅凭一纸延长服役时间的合同，约束力不大。根据80/20原则，企业需要更加重视和留住创造了企业80%财富的20%员工。对这20%的核心员工要有针对性、有计划地进行培训，要考虑他们的职业发展。在陕西Fast公司员工职业生涯管理模块方案中，项目组专门设计了核心员工能力发展需求表，方便企业了解核心员工的培训需求，同时要求核心员工的直接上级对当前技能水平和需要提高的领域提出建议，取得了非常好的效果。
5.只有少数成员受过训练。这种现象在企业中普遍存在，这里有两个误区:一是有些领导认为培养管理者应该把重点放在那些被选上的、有发展潜力的人身上。所以允许他们参加任何培训，从而忽略了所有管理者的培训；第二是单位当前工作最重要。所以只允许没事干的人参加培训，所以培训集中在一部分人身上。造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训不仅没有效果，还会扼杀其员工参与培训和学习的积极性。
6.培训的短视效应。这是很多企业在员工培训中存在的一种短视行为。他们没有围绕企业的长远发展进步有计划有步骤的培训设计。如果企业不能围绕中长期目标尽早进行前期培训，将无法满足用人需求，甚至会影响企业的整体发展。
二、有效培训的启示。
国内外无数成功企业的经验告诉我们，要想打造一流的企业，首先要有一批一流的员工。而一流员工的形成，必须把好两个关口:招聘和培训。员工培训应该如何顺应企业发展趋势？也许我们可以从毕业于北京大学并有五年培训经验的张静的案例中得到很大的启示。
从北京大学光华管理学院毕业后，张静开始在UT斯达康从事培训工作。从一开始，她就把工作重点放在课程开发和内部讲师培训上。凭借深厚的专业素养和与业务部门的频繁沟通，她很快获得了大量业务信息。然后根据外部购买的课程和企业的相关案例进行新课程开发，新修订的课程成为ut斯达康的经典课程。对于内训师的培训，她认为最好的内训师是业务部门的负责人，所以她积极培训，建立了内训讲师制度。内部培训师的设立，让培训更有针对性，培训成本也降低了，讲师自身也快速成长。2005年，张静加入杜邦中国集团，她的工作重心从最初的业务导向转变为员工发展。这里的员工有自己的学习型组织，培训部的重点是通过组织培训或活动，分享经验，实现文化融合。此外，在企业中引入教练和导师制，使杜邦的培训更具特色和成效。因此，在杜邦工作使她形成了清晰完整的培训理念和战略分析能力。张静的成功给了我们有益的启示。
启示1:建立培训体系，开展培训工作，必须了解企业环境，根据不同企业环境的培训需求，确定不同的培训发展方向。
启示二:一切培训都要从公司文化和业务运营出发，要了解公司战略、客户、竞争对手和行业发展，从而培养出公司急需的、应该及时储备的人才。
启示三:课程的引入和开发要结合企业的实际情况，在培训中不断完善和发展。
启示四:重视内部培训师、教练、导师的培养，从而在企业内部建立培训师团队。
第三，有效训练的方法。
1，把培训工作提升到企业的重要发展战略。无论是产品发展战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，都离不开相应的人力资源开发战略的支持，企业发展战略的制定和实施是不可能的。没有高素质员工的保证，不可能使整个企业上升到一个新的水平，具有与国内外一流企业竞争的竞争力。因此，企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出位置，使之成为企业发展战略的重要组成部分。这样，员工培训必须和生产、营销、设计、开发同等对待，愿意投入人力、物力、财力。甚至应该被视为比其他商业运作更重要。员工培训必须由企业高层领导直接管理，员工培训必须与员工的招聘、选拔、升降、留人融为一体。但是培训的老师和管理人员一定要经过严格的选拔，让他们在业务、技能、知识、经验、心理素质等方面都是所有员工中的佼佼者。培训内容的设置要根据员工职业发展和企业经营战略的需要，以技能和理念培训为主。培训管理机制要体现培训工作的特殊性，不能直接套用企业生产经营部门的管理方法。只有满足以上要求，才能充分保证员工培训的效果。
2.让培训成为员工的内在激励之一。现代企业坚持传统的外部激励(主要体现在工资、奖励、表彰等方面。)，同时更加注重对员工的内在激励，让工作本身充满挑战和兴趣，满足员工的成就感、竞争力和个人乐趣，这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一。通过员工培训，促进员工的全面发展和人格完善，提升员工的专业技能和个人人格，可以有效克服我国很多企业过于单一使用物质激励导致激励效果变差的弊端，可以引导员工摆脱对物质需求的片面追求，向往更高层次的“工作和生活质量”(即有意义， 有价值、有竞争力的工作和生活被视为生活的重要内容，员工从事这样的工作主要是为了满足成就感。 这将非常有利于建设一支高素质的员工队伍，也非常有利于培育一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业的整体竞争力和发展潜力。
3.重视培训的投资效益分析。员工培训也是企业的一项重要资本投资。同其他资本的使用和增值一样，我们也必须重视培训的投资效益分析，即培训必须在不同程度上与企业效益的增长直接挂钩。这有两个基本含义:第一，企业培训一定不要性价比高，培训一定不要针对性强，培训一定要建立在解决员工技能和观念不能满足企业生产经营发展需要的基础上；其次，员工培训不应被视为简单的“非生产性支出”，而应被视为提高生产经营效率的必要资本投入。开展员工培训对企业最终效益的提升远大于其培训成本，这样的投资具有良好的经济价值。因此，培训内容的设置、培训方法的运用、培训对象的选择，一定要节约，一定不能搞形式主义的培训；坚决摒弃“粗放式”培训，员工培训也要搞“精品工程”，即培训必须有利于培养和造就一批优秀员工，有利于企业拔尖人才的快速成长和提高。只有这样，培训的战略价值才能凸显。无论是没有效益的培训，还是没有重视的培训，都无异于失去企业的一流员工，导致企业的“慢性自杀”。
4.实行人才培养“三三制”。随着市场的发展和知识更新的加快，企业培训机构的设置和人员配备永远不可能“大而全”或“小而全”。事实上，企业不可能提供所有需要的培训资源(包括硬件设施和培训师资)。现在社会服务和信息网络越来越发达，企业可以充分借用外部资源，尤其是“外部大脑”，即通过与企业内外其他机构联合培训，实现资源的享受。在培训人员方面，可以实行“三三制”，即培训机构的专职培训人员占总培训人员的三分之一左右，以保证日常培训工作的持续、顺畅；约三分之一的专家在企业从事兼职培训，可以使培训与企业的实际工作紧密结合，也可以使培训直接服务于企业的发展战略；其中约三分之一可以聘请外部专家学者开展旨在提高能力的培训，主要意图是开阔视野，了解当代科技前沿信息和学术理论。
提高中国企业的竞争力，必须改革培训管理制度，真正为企业的战略发展提供一流的人力资源，促进企业尽快进入世界先进水平。